Directores de hotel: es hora de la renovación

¡Cómo ha evolucionado el mercado hotelero en nuestro país! En realidad no sorprende el nuevo escenario, pues al fin y al cabo todo cambia, lo que sorprende, es lo rápido que ha sucedido todo. No ha sido una evolución gradual, siguiendo la analogía en la biología materialista, sino algo más parecido a un salto cuántico: de A a B, se ha pasado casi sin pasos intermedios; potenciado por el factor crisis. 

No hace mucho tiempo, el objetivo del los empresarios consistía maximizar el beneficio, y trataba sobre cómo ganar aún más dinero. Entonces, la preocupación hotelera era el corto plazo. Hoy, el escenario es otro. La visión por el corto plazo para muchos hoteleros ya no es una cuestión para hacerse más rico, sino en base a la supervivencia; ¿Podré pagar las nóminas? ¿A mis proveedores? ¿Acreedores? ¿Los atrasos? ¿Cerraré con beneficio positivo? Otros tantos empresarios se conformarían con no perder dinero, y los más afortunados, con sólo dar beneficios !Cómo ha cambiado el asunto! Hace poco, el proyecto hotelero sobre el papel, ya daba beneficios; si fallaba el proyecto se vendía el hotel ¡y listo! Se generaba una plusvalía vendiendo el terreno y edificio, ganando dinero con ello. Esto desprofesionalizó mucho el sector. Es curioso, uno iba al banco con un proyecto hotelero debajo del brazo y le abrían las puertas de par en par hacia apalancamiento financiero. Si necesitaba una línea de crédito, poco más que le hacían la ola. Hoy en día si a uno se le ocurre presentarse con una propuesta, incluso solvente, y corre el riesgo de que en el banco le graben con cámara oculta y expongan su video en Youtube con la etiqueta: «inocente gracioso e iluso con buen espíritu»

A pesar del factor económico, opino que el paradigma no volverá a ser el de antes. Tal vez la economía empuje como antaño, aun y todo, las cosas ya no regresarán al antiguo escenario de opulencia. No obstante, un nuevo paradigma no desecha del todo los conocimientos de los paradigmas pasados. Aunque surgen evidentes cambios en nuevas ideas y conceptos. Las necesidades de gestión son otras. Pero siguen valiendo muchas de las lecciones del pasado.

Estas son las causas, y muy resumidas, del nuevo cambio de paradigma:

(1)Sobre oferta hotelera y mejor planta hotelera en Europa 

(2) Menos demanda 

(3)Menos poder adquisitivo de la demanda –crisis- 

(4) Poder de compra del consumidor y distribuidor 

(5) Amplia visibilidad de la información cualitativa –valor de la oferta hotelera para el cliente- y los precios; las redes sociales acabaron por democratizar la información plenamente 

(6) Potenciación masiva del canal distribuidor, sin casi control o poco margen de control por parte del hotelero, quien pierde incluso el control de sus precios; las integraciones XML son como pequeños robots replicantes del robot original, sin control de la fuente, que hacen la guerra por su cuenta 

(7) El negocio hotelero en general pierde valor para el cliente (commodity) a causa de la sobreoferta. Se hace más difícil buscar estrategias de diferenciación que produzcan ventajas competitivas; la circunstancia de crisis, además, hace que la demanda priorice en el precio dentro de una masiva y muy competitiva sobreoferta 

(8) Descenso de la ocupación y precio medio, o aumento de la ocupación pero descenso notable del precio medio 

(9) Aumento de los costes; aún si se es capaz de reducir el gasto variable, el gasto fijo en salarios aumenta, por la subida del IPC y Convenio laboral 

(10) Descenso de los beneficios operativos en el mejor de los casos, y pérdidas netas en el peor  

(11) Reducción del crédito y aumento en las tensiones de la tesorería de la empresa.

Este último punto es capital, porque, y a pesar de tener una buena estrategia para el medio y largo plazo, el corto plazo puede imponerse y entrar en conflicto con ésta. Incluso y dependiendo de la circunstancia, tener que renunciar parcialmente o totalmente a dicha estrategia; si de lo que se trata es de sobrevivir. Esto es, no dejar de pagar las nóminas a los empleados, o no dejar de pagar a los proveedores y los acreedores. Pero como siempre digo, no todas las recetas valen para todas las enfermedades.

El salto cuántico nos coloca en una realidad muy diferente. La realidad del corto plazo: no hay estrategia alguna si no hay mañana. Si el corto plazo no se arregla, si la tensión de la tesorería no se soluciona, no hay futuro. La primera lección de contabilidad más sabia viene a decir: «por la caja mueren las empresas». Las ideas y los grandes proyectos son importantes, pero sin la solución de la circunstancia del corto plazo en primer lugar, sólo queda la oscuridad y el vacio. Es preciso salvar primero a la circunstancia (parafraseando a nuestro filósofo Ortega y Gasset).

En mi opinión, cambian las necesidades de management. Cambia el paradigma de dirección. Siguen valiendo muchos de los postulados pasados, pero a menudo se tiene que convivir con prioridades en base a ése corto plazo que espera acechado con la guadaña. Es por ello también que las estrategias tienen que ser más flexibles. Se hace más difícil planificar a largo plazo que ayer. Paradójicamente, planificar en base al futuro menos inmediato también es importante. Dicho equilibrio entre lo que hay que hacer hoy para tener un mejor mañana, es lo que más se complica.

El management se vuelve más artístico sin olvidar lo técnico, requiriéndose así de finas habilidades que hasta hace poco no eran tan vitales. Toda habilidad requiere de experiencia, pero esta nueva situación implica hacer otras cosas. Se necesita de una visión y habilidades hasta ahora desdeñadas. Antes bastaban las respuestas más mecánicas porque el futuro era más predecible. El cliente también era más predecible. Hoy en día el cliente es mucho más impredecible y exigente; quiere más pagando menos, porque tiene mucho donde elegir.

La cuestión es que hay muchas más tensiones que antes. Y dichas tensiones ya no pueden ser gestionadas por una o dos personas.

Todo esto que se escribe no es nuevo. Muchos directivos ya tienen estas cualidades. Estas ideas sobre el perfil en el que debería basarse la nueva dirección, ya han sido tratadas con anterioridad. La novedad, radica en que, en nuestro sector, ahora pasarían de ser vistas de «recomendables» a «imprescindibles». Curiosamente, existe una tendencia justo contraria. En ésta se refuerza aún más los postulados del pasado reciente, centralizando y restando competencias a la figura del director de hotel; que pasa a ser como un director de hotel low cost en capacidades y competencias. Algunas cadenas hoteleras han tirado por esta vía.

Yo postulo lo contrario, resumiendo las necesidades profesionales del puesto, queriendo hacer con ello una reflexión y conceptualización de lo importante. Lo concentro en las siguientes categorías:

Perfil del directivo hotelero. Nuevas cualidades y necesidades

Visión a corto y largo plazo + visión global: Hay que hacer lo que hay que hacer en cada momento. Sin corto plazo no hay largo, y sin largo plazo no hay rumbo más o menos estable. Esto hace del asunto algo más artístico que antes; ¿cómo hacer que la tensión del corto plazo no perjudique el largo? ¿Cómo manejar de la mejor forma el equilibrio entre intereses y urgencias de hoy, frente a las incertidumbres que se presentarán mañana? Ser capaz de modular la estrategia, supone reconocer oportunidades que muchas veces no han sido planificadas, pero que se pueden presentar de golpe mejorando el negocio. Cuando se confía más en la capacidad y buen hacer de más trabajadores, porque la estrategia así lo persigue, la consecuencia lógica debería ser una potenciación de las oportunidades emergentes, surgiendo de dentro, o importándolas de fuera. Reconocer oportunidades no es fácil, por eso creo que se necesita también de una visión más global y que no se limite sólo al know how hotelero. En realidad, la creatividad corresponde a una suma de conceptos pasados o presentes, recuperados desde otras áreas, y que han sido rescatados y mezclados, para crear un nuevo concepto o idea; el músico creativo mezcla sonidos y ritmos para hacer algo nuevo, el pintor estilos, el cocinero gastronomías de diferentes países en un plato nuevo… Las redes sociales y los foros potencian mucho las posibilidades de creatividad.

Liderazgo sin Ego. Pero mayor confianza en uno mismo: Evidentemente siempre hay ego. La cuestión es saber si se es capaz de ponerlo al servicio de los intereses del grupo. Si se es capaz de renunciar a prejuicios y preocuparse por potenciar el talento. Hay menos espacio para el directivo con mucho ego que no es capaz de delegar y menos de potenciar el conocimiento del grupo. Hay menos espacio para aquel directivo con poca confianza en sí mismo, y que escondiéndola, utiliza en su defensa el ataque. Su falta de seguridad en ambos casos, le impedirá comprender que los éxitos de cualquier trabajador, serán también los suyos, y que realmente se le medirá por los resultados y no porque la idea haya salido concretamente de él. Confianza y humidad tienen que convivir en perfecta armonía. El director que tiene gran inseguridad en sus capacidades, no es capaz de cambiar de opinión delante de su equipo, y menos capaz de reconocer sus errores. Tampoco aquel que tiene excesiva seguridad. Curiosamente, sucede, como demuestran los estudios psicológicos, que son precisamente los más expertos, cuando se equivocan, los que llevan peor reconocerlo. Señala Eduardo Punset, que estos expertos se sienten más amenazados en su propia identidad, y en el reconocimiento de los demás de la valía de su identidad. Un directivo con mucho ego es menos capaz de trabajar con personas que incluso sepan más que él en ciertas especialidades. No es capaz de trabajar de igual a igual en pro de resultados. Este grupo de directivos no suele comprender que el concepto «aprendizaje», significa algo más continuo que transciende a la experiencia.

Para que surja más conocimiento en los procesos de trabajo, está claro que tiene que haber más trabajadores aportándolo. Y por supuesto un equipo de trabajo. Pero grandes dosis de ego suelen ser barreras para formar grandes equipos: un TODO en el que la innovación pueda suceder como algo más esperado e incluso como una rutina trabajando. 

Visión y actitud comercial máxima. No se trata sólo de vender, sino de saber organizar la mejor estrategia comercial. Por otro lado, se tiene que conseguir que las capacidades comerciales y tal actitud, sean parte de la cultura dentro de la empresa: todos los empleados son responsables de vender. Será un gran éxito de la nueva dirección si se consigue codificar este compromiso dentro del ADN hotelero, y con tantos empleados como sea posible. La mentalidad debería ser: “hay muchas oportunidades de venta interna y más por descubrir”. Ser capaces de descubrir oportunidades de venta, planificar acciones y ejecutarlas. Al mismo tiempo, y debido a esta mayor inestabilidad en el mercado hotelero, es necesario conocer todos los canales de venta; oportunidades, amenazas y las líneas rojas que no se deberían pasar. Esto de las líneas rojas es importante, porque la flexibilidad se antoja más imprescindible que en viejo paradigma, debido a la tensión sobre los precios. Pero dicha flexibilidad, como el bambú, debe ser algo que se dobla, pero que no se rompa.

La comercialización también es fuerza de ventas. Y la fuerza de ventas (comercial externo e interno ) sigue siendo vital. El problema es que ahora ya no basta con presentarse y vender, sino que hay analizar aún más. A menudo hay que hacer un “traje a la medida” para cada cliente. La capacidad de respuesta para cerrar negocios, se antoja más compleja que en el viejo paradigma. Así, obtener la información adecuada y saber cómo hacerlo, es tarea del trabajador comercial. 

Capacidad de análisis e innovación. La innovación también sucede en las operaciones y en el management. Surge cuando los métodos y las formas de trabajo habituales en el sector cambian. Para llegar a propuestas de innovación en los procesos comerciales, comunicación, desarrollo de nuevos servicios y productos, se empieza por los procesos de trabajo. Y los procesos tienen que ser responsabilidad de todos los trabajadores. En el pasado, ha sido posible obtener resultados a través de la cabeza pensante de uno o unos pocos, sin embargo, en el presente, esta forma de trabajar limita las cosas significativamente porque el mercado es más difícil. En este nuevo paradigma de management hotelero se contempla este propósito: conseguir que el trabajador operativo también participe en las decisiones, y aporte más conocimiento a todo proceso de trabajo. ¿Que no tiene empleados capaces de esto? Pues  está entre sus responsabilidades conseguirlo. Es muy probable que este objetivo requiera de trabajadores más adecuados; pero no serán súper hombres o súper mujeres, simplemente serán trabajadores adecuados con actitud y capacidad de proponer mejoras y correcciones con buen criterio y análisis. La innovación implica hacer, pero importa más analizar lo que se ha hecho: ¿Cómo está funcionando lo que se prueba? ¿Cómo mejora la reducción del gasto? ¿Cómo mejora la satisfacción del cliente? ¿Cómo está aumentando los ingresos? ¿Qué hay que modificar según la idea inicial? ¿Hay que desecharlo? ¿Qué aprendemos de esto? …etc.

Capacidad de multigestión y tarea. Tales cambios en la visión y actitud de las personas frente al trabajo, supone un mayor esfuerzo de pro actividad del director. Más que nunca debe estar en el centro de todo. Esto es lo contrario al viejo paradigma en el que el directivo se situaba arriba, mandando, con la ilusión de que le respondieran eficientemente. Ya no funciona así porque los negocios son más impredecibles. El director tiene que ser el centro de energía. La mayor parte de su tiempo laboral, se concentra con su personal y todo lo que esto significa para ellos: comunicación, potenciación del conocimiento, defensa de valores, ayuda en la toma de decisiones, análisis, evaluación, seguimiento…Los trabajadores como efecto de esto, se vuelven el motor de las mejoras. Las ideas, las propuestas, o los proyectos y el análisis, surgirían a menudo desde abajo (trabajadores y gerentes) o desde arriba (dirección). En cualquier caso, la dirección tiene que estar participando y fomentando el impulso de hacer y pensar en mejorar las cosas continuamente. Es básicamente la idea de trabajar para y con tu equipo, y que sean ellos sobre todo quienes trabajen para el cliente. Ya no vale aquella figura del director de hotel que sólo se limita a las operaciones, o que es buen comercial interno o relaciones públicas con el cliente. Estas cosas siguen siendo buenas, pero se quedan cortas si se limitan sólo a esto. El director de hotel tiene que saber de todo y ser capaz de participar en todo, pero siempre dejando hacer. Es bastante gráfica la analogía con aquel malabarista chino que maneja el equilibrio de muchos platillos a la vez, pues en nuestro director, son cada vez más lo asuntos empresariales de su competencia. No significa que sepa más que nadie en todo, pero sí que tenga conocimiento de todo. Y que sea capaz de cuestionar las cosas; llegar a la raíz de muchos problemas haciendo las preguntas adecuadas.

Máximo gestor del conocimiento y del aprendizaje. Trabajar es un continuo aprender. No hay fin en el aprendizaje con la actitud adecuada. Aprendizaje e innovación en management van de la mano. El problema del viejo paradigma es que los puestos de trabajo operativos se centran en escasas competencias, y no hay espacio ni para la polivalencia ni para hacer más y otras cosas. Muchas veces ni actitud por parte del trabajador.

El aprendizaje es necesario en la innovación, y en este nuevo paradigma, se tratará del aprendizaje por prueba y error. Este tipo de aprendizaje no es exclusivo del management, sino que es intrínseco en el hombre; desde el hombre primitivo hasta nuestros días, el conocimiento avanzó en base a probar y ver qué pasaba. Es el mismo aprendizaje por refutación que nos acerca el filósofo de la ciencia  Karl Popper. Como él indica, es el único tipo de aprendizaje que atañe al aumento de nuestro conocimiento, o en el sentido de la adquisición de nueva información, porque este tipo de aprendizaje incluye el descubrimiento de nuevas habilidades y forma de hacer las cosas. Se diferencia del aprendizaje por imitación o el aprendizaje por medio de la formación de hábitos; siendo estos dos últimos, los tipos de aprendizaje en lo que se ha basado en el viejo paradigma. Por lo tanto, aprender haciendo y analizar lo que haces sistemáticamente, descubriendo y corrigiendo errores, es el mejor camino para afrontar lo que viene: más incertidumbre y complejidad. Y frente a esto: más rapidez de respuesta y flexibilidad en el hacer.

Una combinación de mente analítica y creatividad. Una mente que controle más las emociones y racionalice mejor las decisiones. Hemisferios izquierdo y derecho del cerebro tienen que convivir mejor; si hasta ahora se valoraba el modo de pensamiento más mecánico, analítico y planificador (izquierdo), la nueva situación requiere de más cualidades situadas en el hemisferio derecho: gestión de las emociones, la novedad, creatividad para presentar nuevas ideas, intuición para detectar oportunidades, pensamiento abstracto y la capacidad de plantear escenarios…Si los científicos ya nos han demostrado que la mayoría de nuestras decisiones no son previas a procesos racionales sino a emocionales, se hace más importante que antes, utilizar nuestro lóbulo central cerebral para controlar mejor esas emociones. Si bien es cierto que la intuición puede ser importante en algunos momentos, como en la toma rápida de decisiones, debería ser del mismo modo importante tomar decisiones más pausadas en otros, con más información sobre la mesa. Aquí está la paradoja ¿intuición vs procesos racionales? Ya había dicho que este management se antoja más artístico.

En cualquier caso, las decisiones siempre será mejor compartirlas, pues sólo así se ganará más el compromiso y conocimiento del resto.

Recomendamos la lecturas de los comentarios colgados por otros profesionales del turismo en este post, porque son un post en si mismos.