Daniel Suárez Ayala expone en este post ocho razones que explican que un hotel pueda no ser rentable, desde la deficiente selección de personal hasta la incompetencia en los puestos de relevancia estratégica.

Cuando de analizar la actividad hotelera se trata, sin duda la cuestión central (y empresarialmente hablando, por supuesto la más relevante de todas!), deriva de la pregunta: ¿es rentable lo que hacemos? O extendiendo un poco las posibles interrogantes a dilucidar: ¿estamos ejecutando las cosas correctas para que nuestro hotel sea un buen negocio? ¿dónde pudiera estar el motivo –o los motivos-, de una posible falta de resultados económicos en nuestra unidad alojativa…?

Pues bien, es en este contexto que recientemente leía una interesante serie de artículos del consultor y experto hotelero Tom Costello (managing director en la consultora norteamericana iGroupAdvisors). Artículos, en inglés en su versión original, y que el mencionado colega decidió escribir a finales del 2011 y actualizar en este 2012, tras preguntar a diferentes actores de nuestro sector internacional. Y de cuya lectura y posteriores anotaciones he querido yo también obtener mis propias reflexiones y planteamientos, sintetizándolos en el post propio que a continuación podrán leer. Porque retomando el título del presente artículo, y visualizando la alta cantidad de potenciales razones a las cuales pudiéramos apelar o recurrir para explicar el por qué más de un hotel hoy en día no rinde como debiera, los siguientes ocho puntos se me han antojado meritorios de consideración.

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1. Insuficiencias en la selección de personal. Ya sea a nivel operativo básico, intermedio, o a nivel dirección del hotel –y hasta más allá en caso de tratarse por ejemplo de una cadena hotelera con muchas unidades y una amplia jerarquía y organigrama corporativo-, las metodologías de identificación y elección del perfil requerido pueden no ser las correctas! Qué persona y con qué capacidades y fortalezas hacen falta para el puesto en cuestión, todo ello es generalmente una decisión y un proceso que conlleva juicio y acierto. Y a la vista de los datos no siempre puede ser que se esté haciendo con eficacia en nuestra industria…

2. Falta de formación y capacitación puntual (training). Es correcto: miles de currículos están disponibles hoy en día y globalmente para las empresas hoteleras y para prácticamente cualquier posición profesional! –más si cabe en tiempos de crisis como los actuales en nuestro país, con cesantía y alta demanda de empleo…-. Pero, ¿sustituye o alivia tal disposición y “aparente abundancia” a la necesidad de una adecuada preparación y entrenamiento del trabajador? (acorde a las tareas concretas y a los objetivos y características especificas del puesto en la unidad alojativa en cuestión). Porque, desgraciadamente, esa potencial carencia en muchos hoteles actuales no sólo merma posibles oportunidades de mejora para la operación, sino que además es muy probable que reduzca la expectativas y la consistencia del nuevo miembro del equipo así como su posterior productividad laboral.

3. Carestías en el enfoque elemental del servicio a clientes. Olvidar y/o subestimar lo que un hotel significa en su esencia; menoscabar el espíritu de la hospitalidad y la orientación hacia las necesidades de un huésped alojado, por encima de cualquier otra consigna. Y no solo asimilando la teoría sino también, y sobre todo!, en la práctica diaria como prioridad operativa y motivación básica de la plantilla del hotel en su conjunto. Todo ello puede sin duda destruir –a veces lenta- pero inexorablemente- cualquier opción de rentabilidad presente o futura del establecimiento. Unido al hecho de que muchas veces ni siquiera se dispone de un esquema eficiente para la atención de quejas de clientes todavía presentes en el propio hotel, lo que conlleva a una espiral de posterior reclamación y descrédito (en ocasiones difícil de compensar sin perder mucho dinero).

4. Inadecuada o inexistente atención a la reputación online del hotel. Con una tendencia que ya es irreversible en nuestra actual era digital (y me refiero al porcentaje cada vez mayor de viajeros que consultan y se informan sobre su posible hotel vía internet –hasta un 90% según algunas fuentes-), el hecho de no prestar atención, vigilar y cuidar con profesionalidad la imagen online del establecimiento, evidentemente puede deteriorar –y considerablemente- el negocio! Vale que si muchos de los puntos aquí abordados funcionasen a la perfección, la preocupación por nuestra reputación debería ser “mínima” (ya que todo se supone que marcharía sobre ruedas y con un alto nivel de excelencia, y por consiguiente lo que se dijese de nuestro hotel sería mayoritariamente positivo y halagador…). Pero aún así, desaconsejable sería la posible desatención a nuestra imagen y a lo que sobre nuestro hotel se expresa y comenta.

5. Equivocado o incompleto entendimiento sobre cómo comercializar el hotel. Ante un escenario amplio y no exento de complejidades (además en continua evolución gracias a las nuevas tecnologías), el entender y dominar los diferentes canales de venta se convierte en una “obligación” para cualquier gestión de hotel moderna y con vocación de rentabilidad sostenida en el tiempo! Analizar bien las potencialidades de cada canal; definir audiencias y segmentos para nuestro producto específico; saber transmitir fortalezas y valores al mercado; monitorear convenientemente la competencia; aplicar un revenue management hotelero inteligente, coordinado e integral. No basta como muchos hacían antaño –y ganando hasta mucho dinero-, con contratar y echarle un vistazo a las tarifas de vez en cuando… Hoy el escenario y el contexto son manifiestamente diferentes para la mayoría de establecimientos alojativos, y requiere de ampliadas capacidades y renovados conocimientos.

6. Demasiado tiempo con burocracia administrativa, e insuficiente con los clientes. Por otro lado, la excesiva dedicación de directores de hotel o jefes de departamentos operativos a las tareas de despacho (papeleo, e-mails, análisis, reuniones, etc.), puede convertirse en auténtico veneno para la buena marcha del negocio. El cliente quiere –y muchas veces necesita-, la presencia o cercanía de los máximos responsables de la unidad. Por no hablar de las efectivas interacciones que el intercambio de los jefes con sus clientes generan en estos últimos, y en la actividad del establecimiento en su conjunto! Si deseamos impregnar una imagen auténtica y positiva hacia nuestros huéspedes, una de esas que muchas veces no es posible mercadear ni comprar, la relación directa con ellos se hará insustituible. Y podrá convertirse en valioso boca-a-boca posterior, con recomendaciones para el hotel y su marca en numerosos foros y espacios.

7. Falta de liderazgo de cara a la resolución efectiva de problemas. Dirigir un hotel con las necesarias aptitudes y actitudes para que mejore día a día en sus prestaciones y servicios; delegar apropiadamente; generar confianza y compromiso en la plantilla mediante la integridad y la correspondencia de actos y palabras; crear y sacar lo mejor posible del equipo profesional existente en cada instante de la operación hotelera. Todo ello sigue siendo una asignatura, no sé sipendiente…, pero en todo caso opino que sí muy demandada de optimización! Como ya recordó en el 2010 durante una conferencia en la escuela de negocios de Stanford, Isadore Sharp (fundador y CEO de la prestigiosa cadena Four Seasons Hotels & Resorts), enfatizó a los presentes: << La razón de nuestro éxito empresarial en el sector no es un secreto. Se basa en un único principio fundamental que trasciende tiempo y geografía, religiones y culturas. Y es la regla dorada de tratar a las personas como a uno le gustaría que le tratasen, para que ellos a su vez hagan los mismo con nuestros clientes… >>

8. Incompetencia en puestos superiores y de relevancia estratégica. Bien sea el caso de un director de hotel, o si se trata de puestos de responsabilidad corporativa en estructuras de cadenas, el hecho de contar en jerarquías elevadas con los profesionales justos, preparados y oportunos constituirá un factor clave para la buena marcha del negocio. Evidentemente hasta la propiedad del inmueble debe ser incluida en este punto!, si se involucra activamente en las decisiones del establecimiento alojativo (como muchas veces sucede en hoteles independientes o en empresas familiares). Confundir experiencia con habilidades; manejar inadecuadamente los tiempos; imponer decisiones sin el pertinente análisis conjunto; dejarse llevar por egos personales; “emborracharse” de cargo y poder; todo ello y mucho más suponen igualmente componentes de riesgo a la hora de minar la rentabilidad de un hotel. Y sin duda no siempre sencillos de manejar.

Como vemos, variados y profusos son los puntos que se trasladan por los propios profesionales consultados sobre esta cuestión en nuestro sector. Puntos que a menudo, y en forma parecida o complementaria, también hemos analizado y debatido en numerosos posts de esta comunidad Hosteltur. Estando un servidor además convencido que a este resumen todavía pudiéramos añadir algunas cuestiones más

En cualquier caso, puntos los mencionados durante este artículo que bien pudieran incidir (o ya hace mucho tiempo están incidiendo!!!), negativamente en la adecuada rentabilidad de numerosos hoteles. Y ahora quedaría ordenarlos según << peso y alcance >>, esto es, quizás hacer una valoración más atributiva de cuáles de todos estos aspectos provocan más perjuicio al negocio, cuáles se presentan con mayor frecuencia, cuáles se deben solucionar con mayor prioridad, cuáles pudieran estar afectando en el corto o en el medio-largo plazo a los potenciales beneficios de determinados hoteles, etc., etc. Abordando así una rentabilidad que a través de una gestión hotelera más profesional, moderna, integral y acertada pudiera en muchos casos mejorarse.

Pero, de momento, hasta aquí con estas líneas de hoy mis estimados colegas de gremio. Quizás retome más adelante algunas de las cuestiones arriba mencionadas –ya que siempre dan para actuales y renovados análisis-. Mientras tanto, espero que lo abordado nos sirva para seguir reflexionando y recapacitando a favor de nuestra industria alojativa y turística en general. Y como siempre, se despide con un cordial saludo hotelero desde este foro profesional de Hosteltur.

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9 comentarios.
  • 1Alejandro Francino10/07/2012 9:07:39Más comentarios del lector
    Muy buen articulo, yo añadiría uno mas que es la falta de estrategias de upselling y cross selling, ya que estas aumentan el REVPAR e ingreso medio
  • 2mariano10/07/2012 10:07:15Más comentarios del lector
    Le ha faltado la novena causa:
    La multitud de establecimientos ilegales que se abren sin licencia;apartamentos turisticos,presuntas pensiones,casas particulares,pisos por doquier¿donde está el ayuntamiento?¿donde está la junta de andalucia?,sin pagar impuestos ¿donde esta hacienda?sin pagar seguridad social¿donde está la inspección de trabajo?a la vista de todos en las redes sociales ¿donde están las asociaciones de profesionales,de empresas,etc..? ¿Porqué todos decimos?,es muy complicado y nadie hace nada....por lo menos en Sevilla...a la vista está....¿para que tantos funcionarios,para controlar lo controlado?
  • 3Daniel Suárez Ayala10/07/2012 10:07:30Más comentarios del lector
    Muchas gracias por tu comentario y aportación, Alejandro. Me alegra que te haya gustado el artículo. Y, por supuesto, todo aquello que vaya orientado a aumentar eficazmente el RevPAR del hotel debe ocupar un lugar preferente en el análisis! Algo que en cierta forma iría englobado en el punto 5 de los ocho nombrados arriba; y en concreto en todo aquello que podamos realizar a la hora de realizar un revenue management inteligente en nuestra unidad hotelera.
    En el propio cuerpo del artículo no quise extenderme ni profundizar en cada punto -para no hacerlo demasiado extenso...-. Pero sí añadí algunos enlaces a otros post, con material y reflexiones adicionales que ahondan en muchas de las cuestiones mencionadas. Quizás te interesen igualmente ;-)
    Un cordial saludo hotelero,
  • 4Focalizador de Opiniones10/07/2012 11:07:23Más comentarios del lector
    Ciertamente existen muchas razones de fracaso, pero yo me inclinaría por lo primero y más esencial, pues es más difícil de corregir. Un hotel proyectado de manera adecuada. En ello están los peores errores de muchos hotelespor estas latitudes: un estudio de mercado inadecuado; un mal estudio de viabilidad; una filosofía, concepto operacional, ubicación, accesibilidad y visibilidad erróneos; una planificación arquitectónica errónea y una construcción deficiente. - Por bueno que sea el operador, tendrá un handicap muy grande; "no se le puede sacar peras al olmo" . Luego ya vendrán la buena comercialización, operación y controles que todo hotel rentable requiere...
  • 5avatarAntonio Borrego10/07/2012 11:07:03Más comentarios del lector
    Muy interesante el post de Daniel Suárez, y acertado el comentario de Alejandro Francino, no obstante, como siempre en este tipo de artículos, echo de menos la que es desde mi punto de vista, una de las principales causas de fracasos de los negocios hoteleros, que es un deficiente control de los elementos que componen la cuenta de explotación. Porque, en definitiva, no sólo se trata de vender con eficacia sino de hacerlo con eficiencia, es decir, no se debería de tratar de vender a cualquier coste, sino con una economía de medios acorde con el estándar de calidad deseado.
    Saludos.
  • 6Daniel Suárez Ayala10/07/2012 11:07:28Más comentarios del lector
    Mariano y "Focalizador de Opiniones", igualmente les agradezco vuestros comentarios arriba. Y básicamente estoy muy de acuerdo con ambos. Por un lado, la oferta alojativa ilegal (que tanto daño hace en numerosos destinos, no solo por la competencia descontrolada y no sujeta a las normas que otros sí deben cumplir!, sino también por el desajuste tributario que tanto golpea al sector y por extensión al país en términos macroeconómicos...). Y luego el segundo punto mencionado, los hoteles que ya adolecen de determinadas debilidades desde la propia concepción! (esto es, desde el mismo momento en que se comienzan a proyectar sobre el papel...). Este tema además -el adecuado proyecto y sus posibles deficiencias-, está claro que luego es muy complejo y muy costoso de enmendar una vez "el tren está en marcha". De ahí la importancia de lo puntualizado.
    Muchas gracias a ambos por enriquecer el debate.
    Cordiales saludos hoteleros,
  • 7Daniel Suárez Ayala10/07/2012 12:07:37Más comentarios del lector
    Muchas gracias igualmente por tu aporte y opinión de arriba, Antonio. Efectivamente, todo lo que gira alrededor de nuestras cuentas de explotación hotelera debe ser un punto esencial a la hora de identificar y valorar potenciales causas de una << no-rentabilidad >> en el negocio. De hecho, es un punto que tenía incluído en mis notas iniciales para redactar el presente artículo, pero que decidí tratar y actualizar en un próximo post -dada la amplitud y detalle del asunto-.
    Ser analíticos con nuestras cuentas de operación en los hoteles, entenderlas en amplitud, reaccionar adecuadamente ante posibles desviaciones, dar puntual seguimiento a los ratios y variables que importan, evaluar opciones ante diferentes escenarios, ser eficientes en el manejo de todo ello (como bien recalcas tú arriba Antonio); todo esto amerita sin duda un artículo -o varios-, por sí mismo.
    Gracias y saludos cordiales,
  • 8Fernando10/07/2012 22:07:36Más comentarios del lector
    Otra forma de fracaso es no escuchar ni buscar formas para que el cliente interno (empleados) se encuentren cómodos y motivados en el trabajo.

    Por ejemplo cuando los jefes saben que hay un empleado que es borde con los clientes y no deja trabajar a los demás, no tomar medias incluida el despido si fuera necesario.

    Otra, dar la oportunidad a los empleados para que tomen la comida que sobra del buffet en lugar de tirarla directamente.
  • 9Antonio Jesús Arjona11/07/2012 0:07:01Más comentarios del lector
    La competencia se paga, pero la incompetencia se paga aún mas, y a corto, medio y largo plazo sale mucho mas cara.
    Yo, una vez tuve un direcrtor (pero de los de verdad) el cual me dijo que éll no quería jefes, sino gente que trabajara, y que sería prefereible que tanto Fulanito como Fulatina enchufados, se quedaran mejor en su casa cobrando mucho dinero en vez de venir al Hotel a molestar, ya que ni trabajarían y ni dejarían trabajar por muy amigos o familiares que fueran del dueño del Hotel o de la Cadena Hotelera.

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