Es la eterna lucha de las empresas turísticas, cómo ser más competitivas, cómo ser capaces de posicionarse en el mercado eficientemente y de forma claramente diferenciada. Supone recoger los gustos del mercado y transformarlos en productos competitivos y capaces de crear un valor único y exclusivo. Y al igual que las empresas los destinos también luchan por posicionarse en ese mercado turístico donde las commodities son cada vez más habituales.
Analizar la competitividad de un destino no es tarea fácil y no puede ser el objetivo de este artículo. Sí lo es sin embargo la introducción de una serie de reflexiones en torno al tema que puedan incitar a aplicar otros enfoques a la competitividad de los destinos turísticos. Partimos para ello del clásico Michael Porter y sus estrategias competitivas genéticas, que han sido analizadas recientemente en la Comunidad Hosteltur por Carlos Gómez Piqueras.
Los más fuertes obtienen mayor visibilidad
Piqueras se centra sobre todo en los hoteles y es en ellos donde desarrolla los tres factores competitivos de Porter, el liderazgo en costes, la diferenciación y la especialización o segmentación. Las estrategias que sigue cada empresa al respecto la posiciona no sólo dentro de su mercado o segmento, sino también dentro de su destino, al crear un ecosistema sostenido por la competencia y el posicionamiento excluyente. De este modo la imagen del destino se va formando no por un agregado de servicios y marcas, sino por el triunfo de las más fuertes, que son las que copan la visibilidad en los distintos canales de promoción y venta.
Así, si partimos de un posicionamiento en costes, de una competitividad basada en el precio, debemos ser conscientes de que estamos gestionando un centro de costes y de que el precio va a ser una respuesta reactiva sometida a las decisiones de los clientes y de la competencia que fácilmente puede copiar nuestra estrategia. Es por tanto una posición de debilidad porque parte de la gestión depende de respuestas a decisiones ajenas. Además este tipo de estrategias puede afectar al factor calidad, reduciendo la percepción del viajero a un mero intercambio transaccional en lugar a la recepción de un valor claro. La experiencia turística que ahora reclama el viajero no puede enfocarse como una mera relación de compra venta, puesto que desnuda a la relación de todos los valores que la hacen diferente.
Diferenciación, calidad y experiencia
Además debemos recordar las características propias del producto/servicio turístico, con dos fases claramente diferenciadas, uno de compra y otro de disfrute y conocimiento del servicio, separados invariablemente por el tiempo y el espacio. El viajero paga un precio en el proceso de compra, y en ese momento para él es importante este factor, pero una vez en destino el precio pierde gran parte de su importancia y el viajero busca la diferenciación, la calidad y la experiencia. Son dos enfoques y escenarios claramente diferenciados desde un punto de vista psicológico que ha de ser tenido en cuenta por la empresa.
Aparte de la estrategia de competitividad en costes y precio la diferenciación de marca y producto ofrece más valor al viajero y una mayor exigencia a la empresa. Supone, como dice Gómez Piqueras la asunción de un alto compromiso con la innovación y la calidad, puesto que es en esos factores donde más va a notar el cliente esa diferenciación. Es un modo de estrategia competitiva que, por decirlo de algún modo, parte de la propia empresa, es de dentro a fuera, de la empresa al mercado. Sin embargo la estrategia de segmentación sigue el camino contrario, de fuera a dentro, del mercado o segmento a la empresa.
Este tipo de estrategia es la apuesta por un segmento determinado, en ocasiones muy concreto y, por tanto, muy definido. Es fundamental el conocimiento exhaustivo de ese segmento para saber responder a sus necesidades.
¿Qué pasa con los destinos?
Pero si todo esto es cierto, ¿qué pasa con los destinos? ¿Qué pasa con los territorios que el viajero conceptualiza como homogéneos? En estos casos lo normal es, como ya hemos dicho, que se genere un estado de permanente competitividad que en muchas ocasiones destruye el destino pues se basa en dos factores que añades poco o ningún valor, las commodities y el precio. Ambos son fáciles de copiar, pero al mismo tiempo son fáciles de generar y gestionar, lo que limita los costes y permite respuestas rápidas.
Ante eso algunos destinos se constituyen en clusters colaborativos desarrollando estrategias de posicionamiento de océanos azules. En estos casos se gestiona un destino en red en el que todos los actores del mismo interactúan buscando la creación de valor para el viajero. Esto no quiere decir, ni mucho menos, que no exista la competencia y las estrategias de posicionamiento competitivo, sino que se tiene muy en cuenta en este tipo de decisiones el ecosistema en el que nos encontramos. Se asume que el elemento de fidelización es el destino, por lo que todas las decisiones van encaminadas a la inyección de valor en el mismo.
De este modo la competitividad del destino aumenta y no depende de las decisiones de una serie de actores más fuertes que definan y controlen la imagen del territorio. La gestión en red distribuye la información de forma equitativa y del mismo modo permite la participación de los distintos elementos del destino en su configuración. La clave no está en las decisiones concretas, sino en la filosofía que nutre esas decisiones. Partir de un entorno de océano rojo, de una competitividad cainita lleva a decisiones egoístas y que sólo pretenden beneficiar a la empresa que la toma, en una clara estrategia ganar/perder. En cambio, partir de una filosofía de colaboración, permite aportes constantes al destino de modo que todos los actores ganan gracias a la estrategia ganar/ganar.
La competitividad es fundamental no sólo en las empresas, sino también en los destinos, y en ocasiones las decisiones egoístas de los propios actores ayudan más que ninguna decisión de la competencia a debilitar ese destino.
Juan Sobejano (juan.sobejano@hosteltur.com)
Los más fuertes obtienen mayor visibilidad
Piqueras se centra sobre todo en los hoteles y es en ellos donde desarrolla los tres factores competitivos de Porter, el liderazgo en costes, la diferenciación y la especialización o segmentación. Las estrategias que sigue cada empresa al respecto la posiciona no sólo dentro de su mercado o segmento, sino también dentro de su destino, al crear un ecosistema sostenido por la competencia y el posicionamiento excluyente. De este modo la imagen del destino se va formando no por un agregado de servicios y marcas, sino por el triunfo de las más fuertes, que son las que copan la visibilidad en los distintos canales de promoción y venta.
Así, si partimos de un posicionamiento en costes, de una competitividad basada en el precio, debemos ser conscientes de que estamos gestionando un centro de costes y de que el precio va a ser una respuesta reactiva sometida a las decisiones de los clientes y de la competencia que fácilmente puede copiar nuestra estrategia. Es por tanto una posición de debilidad porque parte de la gestión depende de respuestas a decisiones ajenas. Además este tipo de estrategias puede afectar al factor calidad, reduciendo la percepción del viajero a un mero intercambio transaccional en lugar a la recepción de un valor claro. La experiencia turística que ahora reclama el viajero no puede enfocarse como una mera relación de compra venta, puesto que desnuda a la relación de todos los valores que la hacen diferente.
Diferenciación, calidad y experiencia
Además debemos recordar las características propias del producto/servicio turístico, con dos fases claramente diferenciadas, uno de compra y otro de disfrute y conocimiento del servicio, separados invariablemente por el tiempo y el espacio. El viajero paga un precio en el proceso de compra, y en ese momento para él es importante este factor, pero una vez en destino el precio pierde gran parte de su importancia y el viajero busca la diferenciación, la calidad y la experiencia. Son dos enfoques y escenarios claramente diferenciados desde un punto de vista psicológico que ha de ser tenido en cuenta por la empresa.
Aparte de la estrategia de competitividad en costes y precio la diferenciación de marca y producto ofrece más valor al viajero y una mayor exigencia a la empresa. Supone, como dice Gómez Piqueras la asunción de un alto compromiso con la innovación y la calidad, puesto que es en esos factores donde más va a notar el cliente esa diferenciación. Es un modo de estrategia competitiva que, por decirlo de algún modo, parte de la propia empresa, es de dentro a fuera, de la empresa al mercado. Sin embargo la estrategia de segmentación sigue el camino contrario, de fuera a dentro, del mercado o segmento a la empresa.
Este tipo de estrategia es la apuesta por un segmento determinado, en ocasiones muy concreto y, por tanto, muy definido. Es fundamental el conocimiento exhaustivo de ese segmento para saber responder a sus necesidades.
¿Qué pasa con los destinos?
Pero si todo esto es cierto, ¿qué pasa con los destinos? ¿Qué pasa con los territorios que el viajero conceptualiza como homogéneos? En estos casos lo normal es, como ya hemos dicho, que se genere un estado de permanente competitividad que en muchas ocasiones destruye el destino pues se basa en dos factores que añades poco o ningún valor, las commodities y el precio. Ambos son fáciles de copiar, pero al mismo tiempo son fáciles de generar y gestionar, lo que limita los costes y permite respuestas rápidas.
Ante eso algunos destinos se constituyen en clusters colaborativos desarrollando estrategias de posicionamiento de océanos azules. En estos casos se gestiona un destino en red en el que todos los actores del mismo interactúan buscando la creación de valor para el viajero. Esto no quiere decir, ni mucho menos, que no exista la competencia y las estrategias de posicionamiento competitivo, sino que se tiene muy en cuenta en este tipo de decisiones el ecosistema en el que nos encontramos. Se asume que el elemento de fidelización es el destino, por lo que todas las decisiones van encaminadas a la inyección de valor en el mismo.
De este modo la competitividad del destino aumenta y no depende de las decisiones de una serie de actores más fuertes que definan y controlen la imagen del territorio. La gestión en red distribuye la información de forma equitativa y del mismo modo permite la participación de los distintos elementos del destino en su configuración. La clave no está en las decisiones concretas, sino en la filosofía que nutre esas decisiones. Partir de un entorno de océano rojo, de una competitividad cainita lleva a decisiones egoístas y que sólo pretenden beneficiar a la empresa que la toma, en una clara estrategia ganar/perder. En cambio, partir de una filosofía de colaboración, permite aportes constantes al destino de modo que todos los actores ganan gracias a la estrategia ganar/ganar.
La competitividad es fundamental no sólo en las empresas, sino también en los destinos, y en ocasiones las decisiones egoístas de los propios actores ayudan más que ninguna decisión de la competencia a debilitar ese destino.
Juan Sobejano (juan.sobejano@hosteltur.com)
0 comentarios.
No están habilitados los comentarios en esta noticia o es una noticia antigua.
