El sector extrahotelero está viviendo una época de auténticas turbulencias. Es continua su aparición en las noticias sobre la pérdida de competitividad y rentabilidad de los mismos (aquí, aquí, aquí,…por ejemplo), poniendo en discusión su futuro en comparación con los hoteles. Y más en un momento en el que parece que turismo de calidad es hacer hoteles 5 estrellas.
Entonces la pregunta que me hago es, ¿tiene futuro la tipología de alojamiento extrahotelero vacacional, estilo apartamento y bungalows? Mi respuesta personal no es que no tenga futuro, sino que es una tipología perfectamente adapatada a las necesidades actuales. ¿Por qué lo digo?
A nivel de oferta, ¿son interesantes los extrahoteleros para los destinos?
Ya hace un tiempo comenté sobre la orientación al destino a raiz un trabajo hecho por la Escuela de Arquitectura de la ULPGC y dirijido por los profesores Eduardo Cáceres y Juan Palop sobre la necesidad de establecer una ciudad turística abierta en un destino altamente extrahotelero como Playa del Inglés (Gran Canaria). A mi modo de ver, la tipología urbanística abierta de ciudad turística es la idónea para el desarrollo de un ecosistema basado en el conocimiento (turismo 2.0). Estamos hablando de poder establecer un destino en red, con unidades mínimas de servicio interrelacionadas entre sí. Para establecer unidades mínimas es necesario centrarse en el valor añadido que cada servicio presta al cliente y al destino, eliminando el resto y dejandolo que sea otro el que lo realice. Eso permite además estructuras organizativas más ligeras, con capacidad de adapatción más rápido a los escenarios cambiantes. El desarrollo de los extrahoteleros ha seguido siempre la línea de focalizarse únicamente al alojamiento y evitar servicios añadidos superfluos, que el cliente adquiere en el destino.
Pero, y a nivel de demanda, ¿son interesantes los extrahoteleros para los clientes?
El perfil del turista está cambiando y ahora es más heterogéneo. Existe el tradicional, pero cada vez más se nota la tendencia de un turista abierto, independiente y flexible. A nivel urbano empeizan a proliferar los hoteles de sevicios limitados como un modelo muy atractivo y orientado al mercado. Los llamado hoteles express son una de las tendencias en la que los expertos ven más futuro.
Entonces, ¿dónde está el problema? ¿Realmente es la tipología del producto la que no tiene cabida, o es su manera de gestionarlos? ¿Por qué no un desarrollo de modelo de gestión para Apartamentos Express? ¿Cómo?
Para ello quiero poner como ejemplo mi experiencia personal en el desarrollo de unos apartamentos express que dirijo en Playa del Inglés como proyecto piloto que, si bien aún no está del todo terminada su implantación, sí lleva ya un avance considerable y exitoso: Judoca Colors Express.
Si bien lo hemos denominado “express” por su similitud a los hoteles express en la característica de que tienen servicios limitados y ésto pueda ser reconocido fácilmente por el cliente, mejor deberían llamarse “Apartamentos/Hoteles 2.0″ o “Apartamentos/Hoteles Abiertos” pues su diseño va más ligado al desarrollo de un modelo de turismo abierto y ciudad abierta.
Nuestro modelo de gestión se basa en los tres pilares que denominamos RII (room, independence and internet) y lo hemos establecido con estas características estratégicas:
* Servicios limitados de “solo alojamiento”, sin personal propio de recepción pero con asistencia continuada por algún medio. Es necesario hacer que el cliente forme parte activa de la propia gestión (check in, check out, sugerencias, auditorías,…). Para ello es imprescindible el uso de Internet y un sistema de gestión colaborativo entre el cliente, los empleados y los gestores. Esto hace que la estructura organizativa propia sea muy simple, flexible y polivalente y el resto pueda funcionar en red.
* Valores añadidos:
o La limpieza debe ser excelente. Hay que imponer medios propios para ello, por lo que el puesto de camarera de piso se convierte en el núcleo básico del modelo.
o Una decoración innovadora, con un mobiliario acorde al perfil del turista que se desea y permita la segmentación. Pero el mobiliario debe adecuarse a las necesidades cambiantes del mercado, por lo que no debe ser una resistencia al cambio.
o Internet gratis a través de WIFI y acceso a los dispositivos tecnológicos avanzados.
* Comercialización basada en Internet. Uso intensivo de la venta directa pero también de intermediarios que permitan la flexibilidad online y al momento de precios y cupos. Hay mercado más allá del TTOO.
* Uso de la domótica y procesos que permitan automatización que mejore la eficiencia vinculados directamente con el sistema de gestión colaborativo.
* Abierto al destino, ofreciendo la información y venta de los servicios que pueda desear el turista desde su misma web, permitiendo el contacto con residentes u otros turistas (no necesariamente del mismo complejo,…),…
* Uso de herramientas y mecanismos responsables que permitan la mejora de la sostenibilidad medioambiental (por ejemplo con la domótica,…) y social (compensación de CO2 y de recursos del destino, contacto con la población local,…)
Con esto he querido poner de manera pública nuestra estrategia de gestión, para que pueda servir de ayuda a aquellos empresarios que desean reorientarse y no tirar la toalla. No sólo es necesaria una rehabilitación de la planta alojativa, sino también de su modelo de negocio y gestión.
(publicado en www.eduwilliam.com) |