Fusiones y Compras en las Empresas Turísticas. Nuevos Retos en la Internacionalización Empresarial: el Rol de la Comunicación y su posible relación con el Estrés .


Normalmente cuando oímos hablar de fusiones y compras, casi siempre acuden a nuestra mente operaciones entre grandes compañías que engrosan su patrimonio adquiriendo empresas con economías resquebrajadas . Seguro que así sucedió allá por los años 80 y 90 con las consiguientes reducciones masivas de plantilla, y la práctica renovación de todos los directivos en el seno de la empresa adquirida .Pero hoy en día la mayoría de las fusiones y adquisiciones no responden a ese patrón. Actualmente ,la mayor parte de las empresas entran en esos procesos para lograr beneficios a corto plazo .Además , de que este tipo de operaciones comerciales ya no se puede relacionar exclusivamente ni con el tamaño ni con la naturaleza de las empresas .



Concretamente, en el mundo del turismo, las empresas hoteleras están creciendo de un modo vertiginoso no sólo en calidad si no también en cantidad. Hace años cuando una pequeña empresa hotelera quería crecer necesitaba acumular capital suficiente o someterse a grandes hipotecas, y así lograba edificar o comprar un nuevo hotel más que añadir a su cadena. Pero en la actualidad no siempre sucede así, y muchas compañías hoteleras optan por otra manera de crecimiento empresarial, es decir optan por crecer por medio de la gestión. De este modo, gestionando otros establecimientos hoteleros aumentan el tamaño de su propia cadena.



Pero, lamentablemente, aunque quisiéramos conocer como están funcionando este tipo de operaciones dentro del mundo del turismo en nuestro país, poco podríamos obtener por la insuficiente información que existe al respecto. Una de las razones de no saber mucho acerca de fusiones, adquisiciones o gestiones de nuestra industria hotelera española es debido a la escasez de literatura académica y estudios especializados que se hallan sobre este tema. Pero , un reciente estudio que se llevó a cabo acerca del papel de la Comunicación y su relación con el Estrés, en los procesos de Fusiones y Adquisiciones entre empresas hoteleras ha tratado de pulsar algunos de los aspectos presentes en estos procesos. Concretamente, como puede influir una buena o mala Comunicación Empresarial en que el éxito de la operación financiera de una fusión, compra o gestión de un establecimiento hotelero se mantenga de una manera longitudinal, es decir prolongado en el tiempo .Asimismo, su posible relación en la consecución de los objetivos de estos procesos de fusión y /o adquisición cuando se realizan en el contexto de internacionalización de las empresas .



Para cualquier fusión, adquisición o simplemente la gestión, supone un gran riesgo descapitalizar la nueva empresa reduciendo su plantilla, o deshaciéndose de todo su panel directivo. Porque con estas acciones presuntamente beneficiosas para sanear la economía de la empresa que adquirimos, corremos el peligro de eliminar mucha parte, si no toda, del conocimiento que han acumulado los empleados de la empresa que vamos a gestionar .Por lo tanto, si hemos hablado de que la rentabilidad a corto plazo es lo que actualmente inspira las operaciones de fusiones y compras, entonces, tenemos la obligación de sopesar el riesgo que supone comenzar desde cero. Por lo que, si tenemos la intención de ser “creativos” en cuanto a recursos humanos se refiere, aquí cabe una pregunta: ¿seremos capaces de rentabilizar nuestra inversión, si hemos descapitalizado el activo humano de la empresa que adquirimos? .







Así pues, también existe el otro caso en el que las empresas optan por conservar todo el capital humano en las nuevas adquisiciones donde entonces se plantea otro reto. El reto de si seremos capaces de comunicar óptimamente a los empleados como se está desarrollando el proceso de fusión, adquisición o gestión en el que se halla inmersa su compañía. Así como también, si lograremos contagiarles el entusiasmo suficiente para que acepten como suya la cultura de la nueva empresa.



Según este estudio (que se desarrolló dentro de una cadena hotelera de la Comunidad Valenciana ), se tomó como referencia la última de sus adquisiciones, donde prácticamente se había conservado la totalidad de la plantilla de empleados .Como consecuencia de diversos análisis, se vislumbró que el éxito de un proceso donde hay un cambio de propiedad podría verse reducido si no hay una anticipación por parte de la nueva empresa, para eliminar la propagación de rumores negativos entre los empleados de la compañía adquirida . Serían un ejemplo de estos rumores las suposiciones de que van a producirse una serie de sucesos como: reducción de plantilla, cierre del establecimiento, congelación de salarios, etc., términos negativos que tradicionalmente corren paralelos al cambio de propiedad de una compañía.







De tal manera pueden afectar estos rumores la atmósfera laboral que pueden alargar el tiempo de implementación de un proceso de fusión, adquisición o gestión, mucho más allá de los 6 meses que algunos teóricos consideran como tiempo óptimo para lograrlo. Cabe añadir que los efectos negativos de una mala implementación pueden sentirse en la compañía incluso 5 años después de que se haya realizado la fusión o adquisición. Pero es evidente, que los empresarios mejor que nadie, saben que resulta vital cumplir con los plazos previstos para realizar el correcto ensamblaje de la nueva adquisición en su nuevo entorno.



La no existencia de una buena comunicación interna en la compañía, puede ocasionar que estos rumores negativos lleguen a mermar la actitud positiva del empleado hacia el nuevo propietario. De esta manera la ausencia de canales oficiales de comunicación interna, ocasionaría que el empleado comenzase a acumular situaciones de estrés, a la espera de recibir por boca de sus compañeros de trabajo esas “malas noticias” que supondrían para él/ella, por ejemplo, la pérdida de su empleo.







La industria turística no es muy diferente de otras industrias, como podría ser la de la automoción, donde existen turnos, objetivos a cumplir, y controles de calidad. Pero lo que si supone una gran diferencia entre ambas, es que prácticamente todas las personas que trabajan en el negocio del turismo son los “rostros” que percibe el turista y que se identifican con el hotel, o con cualquier negocio turístico.



Desde la señora de la limpieza hasta el botones, pasando por los servicios técnicos todos ellos son los “rostros” de la compañía hotelera. Normalmente, los empleados que ocupan los puestos menos cualificados no suelen estar incluidos en los canales oficiales de comunicación interna de la compañía. Habitualmente, el flujo de comunicación de la compañía suele detenerse cuando llega al directivo y/o al jefe de departamento. Pero deberíamos darnos cuenta de que la satisfacción de nuestro cliente puede verse reducida por la actitud negativa, o por las situaciones de estrés a las que está sometido ese empleado menos cualificado.



Es prioritario innovar en los planes de comunicación de las empresas turísticas para afrontar las tareas diarias, pero también para prever y minimizar los efectos negativos de un proceso de fusión, adquisición o gestión que tenga lugar en el futuro. El mundo anglosajón que nos lleva bastante ventaja en fusiones y adquisiciones, supo que existía un alto índice de fracasos en éstos procesos por que así se lo decían los estudios realizados por sus consultoras. Sabiendo de antemano, que todos los factores económicos que intervienen en estos procesos de fusiones y adquisiciones son analizados exhaustivamente, nos cabe hacer la pregunta y la reflexión de que ¿Por qué, tal vez sea el factor humano el más olvidado y el que menos atención recibe en todos estos asuntos?



Las pequeñas y medianas empresas de España que quieran expandirse en el extranjero, tienen ante si nuevos retos, pero tal vez deberíamos primero hacer los deberes en casa, y reflexionar acerca de ¿como vamos a integrarnos en otro país si todavía no sabemos comunicarnos en el nuestro?