¿Quién quiere un líder?

Gianni Vattino, uno de los principales filósofos postmodernos, dice que lo importante no son los hechos, sino sus interpretaciones. Ante este panorama sólo nos resta ocultarnos tras las matemáticas, las ciencias exactas. Lamentablemente nuestra industria depende más de las ciencias sociales, completamente gobernadas por el libre albedrío humano.
 
Las organizaciones empresariales viven imbricadas en la sociedad en las que desarrollan sus actividades, de modo que se ven sometidas a los vaivenes filosóficos e intelectuales que la nutren. El influjo que está teniendo toda la filosofía y el pensamiento 2.0 es enorme, de modo que afecta a todas sus teorías y conceptos. Uno de los conceptos más afectados sea posiblemente el de LÍDER.
 
Desde un punto de vista puramente 2.0 el líder ya no es lo que era. A la tradicional autoridad que concedía el puesto se ha pasado a un entorno es el que el líder ha de ganarse el apelativo día a día, a través de una reputación que va consiguiendo a partir de sus acciones, no de su cargo. Ya no basta con la autoridad posicional, ahora es fundamental bañarse en la auctóritas social que concede la reputación y el saber. Los entornos 2.0 se caracterizan por diseminar el supuesto poder que lleva agregado el líder, de modo que no hay esa entrega de la propia gestión, como sí la hay en organizaciones más jerarquizadas. Julen Iturbe lo explica muy bien.
 
La innovación, ese mantra repetido una y otra vez, no se basa sólo en la introducción de nuevas tecnologías, si no que también aparece como fundamental la aplicación de nuevas formas de gestión. Dentro de este tipo de innovación la redefinición del líder ha de ser una actuación central. El cliente, el viajero, no quiere hablar con líderes, quiere hablar con personas que sean capaces de solventarles sus problemas. Los líderes están dejando de tener las llaves de la gestión  para pasar a tener las de la motivación. En efecto, el líder se ha de vestir de los nuevos ropajes de la colaboración, el conocimiento y la motivación y abandonar los uniformes de general. El “ordeno y mando” es un ejemplo de fracaso de gestión.
 
Dice Peter Senge, “¿no es extraño que basemos el éxito de una organización en el liderazgo de la alta dirección al mismo tiempo que propugnamos culturas organizativas menos jerárquicas y autoritarias?”. Este tipo de cuestiones reflejan la paradoja de vivir en una época de cambios, de crisis, cuando lo nuevo todavía no se ha asentado y lo viejo no termina de irse.
 
Debemos asumir, sin embargo, la existencia de los líderes. Siempre va a haber personas capaces de iniciar proyectos y otras que prefieran dejarse guiar, va en la naturaleza humana. También se ve en las redes y en los entorno 2.0. Sin embargo este tipo de liderazgo no es un liderazgo integral, nadie lo es por designación, sino que lo es de forma fraccionada, dependiendo del proyecto o la acción a realizar o desarrollar. De ese modo estos entornos otorgan el liderazgo a la persona más adecuada. De todos modos los líderes deberían asumir que ya nada es igual.
 
Sería interesante, por ejemplo, que interiorizaran el concepto de equifinalidad, del biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy. Según este concepto es posible, en un sistema abierto, llegar a un mismo fin desde distintas premisas y mediante distintos caminos. Si trasladamos esto a la gestión turística comprobaremos que la voluntad del viajero es encontrar sistemas abiertos que se adapten a sus necesidades. Esos sistemas han de tener una gestión descentralizada y abierta, de modo que cada trabajador sea capaz de gestionar su momento de la verdad con el cliente, asumiendo sus propias limitaciones y tratando de llegar a los mismos resultados, la satisfacción del cliente, por caminos propios. Se trata de comprender, en suma, que la existencia de un único líder limita las posibilidades de gestión del trabajador de ese momento de la verdad a un único modo, el marcado por el líder y una relación de causa y efecto que limita las opciones de respuesta. En cambio la asunción de la equifinalidad supone la aceptación de la existencia de varios líderes que son capaces de gestionar y tomar decisiones de forma autónoma.
 
El líder ha de estar estrechamente unido al conocimiento. Éste es el verdadero hecho diferencial de una organización. Y ya no sólo se trata del conocimiento del líder, sino de la capacidad de éste de captar y reconocer conocimiento dentro de la empresa, sólo así podrá dinamizar la gestión y avanzar hacia la innovación y la mejora continua.
 
Hay además otra cuestión que supone una paradoja. Si cada vez es más obvio que integramos incluso al cliente en nuestras estrategias de gestión, ¿cómo va a aceptar este cliente o cualquier otro colaborador externo un líder con una concepción tradicional? Los clientes son capaces de aportar conocimiento a las empresas, pero no están dispuestos a entregarle parte de su libertad. El líder ha de entender que ha de iniciar una nueva forma de gestión en la que la integración de elementos internos y externos sea natural y donde el poder se distribuya. Porque en el fondo ¿implica el liderazgo poder? ¿Y si es así, qué tipo de poder?
 
Damos por hecho que el líder de una empresa tiene la capacidad de gobernar sobre parte de nuestras vidas. Nos limitamos a entregar parte de nosotros a cambio de la seguridad de implica la ausencia de responsabilidad. Toda para el líder. Pero debemos redefinir la responsabilidad y aceptar que ese líder no ha de asumir todo el poder, sino que gran parte de su cometido está en impulsar, inspirar, motivar o distribuir. El líder sigue siendo líder porque es capaz de fragmentar su poder.
 
Llegamos a un punto en el que también el líder ha de asumir que se encuentra en un entorno nuevo, de colaboración, donde ni la razón ni el conocimiento ni el poder le pertenecen. Un entorno donde las organizaciones han dejado de ser pirámides corporativas para convertirse en redes de colaboración.
 
Juan Sobejano (juan.sobejano@hosteltur.com)