Hablar de la empresa tal y como hoy la conocemos y apuntar la posibilidad de que desaparezca a favor de otra organización más humana y en la que la inteligencia colectiva y la colaboración formen parte fundamental de la gestión, suena a tratar de matar gorriones a cañonazos, pura fantasía. Y sin embargo hay una corriente del Management influida por todo el pensamiento 2.0 y colaborativo que va en esa dirección.
Es cierto que hoy por hoy sus afirmaciones y teorías se parecen más a esos prototípicos coches de los que luego se aprovecha el 10% de las ideas que los han generado, que a un coche familiar seguro y económico que circula con fiabilidad por las carreteras.
La empresa hoy por hoy es lo que es, una organización donde por lo general vamos a ganar un sueldo a cambio de nuestro tiempo y trabajo. Es una obligación, una forma de financiar nuestra vida. La empresa actual ha conseguido que diferenciemos muy bien lo que es el tiempo de nuestra vida con lo que es el tiempo en el que financiamos nuestra vida. Por supuesto siempre es injusto generalizar, pero las empresas suelen basar su motivación en el salario, olvidándose de elementos tan importantes como el salario emocional, que genera la motivación llamada del artista (aquella que nace del placer que tiene el trabajador en el propio trabajo, en la ejecución del mismo) y la motivación del voluntario (la que nace del placer ante unos resultados determinados, aunque la ejecución para llegar al resultado no sea del agrado del trabajador).
Menor tiempo, menor espacio
Las empresas se basan en la gestión del tiempo y el espacio, en la redefinición constante de los mismos desde la perspectiva de la rentabilidad. Cuanto menos tiempo y espacio necesitemos para nuestro trabajo más rentables seremos. En realidad el resultado tiene una importancia relativa, puesto que la economía del consumo se basa en la reposición, ya sea de productos, de elementos de los mismos o de servicios recibidos. El resultado, como digo, es relativo. De ese modo la consecución de clientes, de compradores, se desgaja completamente del departamento de diseño y producción y se transfiere al de marketing. Éste funciona de manera autónoma, con mensajes autónomos y estrategias autónomas. La compra no depende de la calidad del producto o servicio, sino de la eficacia del mensaje.
Las organizaciones empresariales siguen utilizando conceptos tayloristas, de modo que se busca una organización científica del trabajo en base a una serie de objetivos y una metodología rígida y poco flexible. Como dice Julen Iturbe las empresas son conservadoras porque su referencia fundamental es la cuenta de resultados anual. Hay que ganar dinero y hacerlo rápido. Demasiada presión en la máquina.
Frente a eso la idea de la empresa 2.0 ofrece un concepto colaborativo, en el que los espacios trabajo/ocio se confunden, o al menos se intentan confundir, donde los trabajadores son personas individuales y no apuntes contables o perfiles laborales. Las enseñanzas de la Web 2.0 son aplicables a las empresas, así como sus herramientas para la gestión interna. Y curiosamente la empresa turística, y más concretamente los hoteles, son entornos aptos para este tipo de organizaciones. Porque un hotel no es un entorno industrial, sino relacional, su materia prima son las relaciones humanas, las experiencias. Ante eso ¿por qué no desarrollar todas las potencialidades que se nos ofrecen? ¿Por qué no integrar al cliente en la gestión? ¿Por qué no abrirse a otras posibilidades de colaboración? El viajero no quiere una organización estática, pseudofuncionarial, quiere una que se adapte a sus necesidades, que acerque en lo posible lo real con lo posible, con lo imaginable.
Primando la comunicación
La flexibilidad, la adaptación constante supone desarrollar un enfoque de gestión donde la información es fundamental, y por lo tanto la comunicación. Las redes han de formar parte de la organización, de modo que sus distintos nodos tengan el poder de gestión y de decisión adecuado para responder inmediatamente al viajero. Acercarse al cliente conociendo qué quiere en cada momento no es estudiar el segmento, es estar dispuestos a responder a cada una de sus peticiones de la forma más adecuada, de modo que tanto la empresa como el cliente obtengan un beneficio.
La empresa tradicional ya no sirve, es estática, cortoplacista y con un único objetivo, los beneficios, y no cualquier beneficio, sino un beneficio cuantificado de antemano al que si no se llega se le asocia la palabra fracaso. Volviendo a Julen Iturbe, lo que define a las empresas es: su pretendida unidad de funcionamiento: visión, misión, valores y objetivos; su perímetro de producto/mercado, que define en qué hay que andar metido y en qué no; su perímetro de seguridad física, mediante el que recibimos instrucciones de qué está permitido puertas adentro y qué hay que cuidarse compartir puertas afuera; su sistema de toma de decisiones falto de democracia, supeditado al objetivo final de ganar dinero, y su necesidad de competir contra el vecino, que conduce a las prácticas que hagan falta.
Debemos aprender a gestionar la inestabilidad constante, incluso en periodos de estabilidad. Nuestras empresas ya no habitan sólo en los mercados, sino que forman parte de los medios sociales, un trasunto de la sociedad y sus relaciones. Y lo malo de esto es que es ingobernable. Antes podíamos saber más o menos las reacciones que una campaña iba a generar en el mercado, podía gustar más o menos, podía dar el resultado esperado o no, pero en ningún momento ocurría lo que en los medios sociales: que esa campaña deja de pertenecer a quien la ha creado y pasa a ser gestionada y transformada por los clientes a quien iba dirigida. Y así con todo, desde dentro y desde fuera, desde el cliente interno hasta el externo.
Estamos en un periodo de transformación y no parece claro que podamos seguir gobernando la nave con los mapas antiguos, necesitamos una nueva cartografía y un capitán que sepa leerla.
Juan Sobejano (juan.sobejano@hosteltur.com)
La empresa hoy por hoy es lo que es, una organización donde por lo general vamos a ganar un sueldo a cambio de nuestro tiempo y trabajo. Es una obligación, una forma de financiar nuestra vida. La empresa actual ha conseguido que diferenciemos muy bien lo que es el tiempo de nuestra vida con lo que es el tiempo en el que financiamos nuestra vida. Por supuesto siempre es injusto generalizar, pero las empresas suelen basar su motivación en el salario, olvidándose de elementos tan importantes como el salario emocional, que genera la motivación llamada del artista (aquella que nace del placer que tiene el trabajador en el propio trabajo, en la ejecución del mismo) y la motivación del voluntario (la que nace del placer ante unos resultados determinados, aunque la ejecución para llegar al resultado no sea del agrado del trabajador).
Menor tiempo, menor espacio
Las empresas se basan en la gestión del tiempo y el espacio, en la redefinición constante de los mismos desde la perspectiva de la rentabilidad. Cuanto menos tiempo y espacio necesitemos para nuestro trabajo más rentables seremos. En realidad el resultado tiene una importancia relativa, puesto que la economía del consumo se basa en la reposición, ya sea de productos, de elementos de los mismos o de servicios recibidos. El resultado, como digo, es relativo. De ese modo la consecución de clientes, de compradores, se desgaja completamente del departamento de diseño y producción y se transfiere al de marketing. Éste funciona de manera autónoma, con mensajes autónomos y estrategias autónomas. La compra no depende de la calidad del producto o servicio, sino de la eficacia del mensaje.
Las organizaciones empresariales siguen utilizando conceptos tayloristas, de modo que se busca una organización científica del trabajo en base a una serie de objetivos y una metodología rígida y poco flexible. Como dice Julen Iturbe las empresas son conservadoras porque su referencia fundamental es la cuenta de resultados anual. Hay que ganar dinero y hacerlo rápido. Demasiada presión en la máquina.
Frente a eso la idea de la empresa 2.0 ofrece un concepto colaborativo, en el que los espacios trabajo/ocio se confunden, o al menos se intentan confundir, donde los trabajadores son personas individuales y no apuntes contables o perfiles laborales. Las enseñanzas de la Web 2.0 son aplicables a las empresas, así como sus herramientas para la gestión interna. Y curiosamente la empresa turística, y más concretamente los hoteles, son entornos aptos para este tipo de organizaciones. Porque un hotel no es un entorno industrial, sino relacional, su materia prima son las relaciones humanas, las experiencias. Ante eso ¿por qué no desarrollar todas las potencialidades que se nos ofrecen? ¿Por qué no integrar al cliente en la gestión? ¿Por qué no abrirse a otras posibilidades de colaboración? El viajero no quiere una organización estática, pseudofuncionarial, quiere una que se adapte a sus necesidades, que acerque en lo posible lo real con lo posible, con lo imaginable.
Primando la comunicación
La flexibilidad, la adaptación constante supone desarrollar un enfoque de gestión donde la información es fundamental, y por lo tanto la comunicación. Las redes han de formar parte de la organización, de modo que sus distintos nodos tengan el poder de gestión y de decisión adecuado para responder inmediatamente al viajero. Acercarse al cliente conociendo qué quiere en cada momento no es estudiar el segmento, es estar dispuestos a responder a cada una de sus peticiones de la forma más adecuada, de modo que tanto la empresa como el cliente obtengan un beneficio.
La empresa tradicional ya no sirve, es estática, cortoplacista y con un único objetivo, los beneficios, y no cualquier beneficio, sino un beneficio cuantificado de antemano al que si no se llega se le asocia la palabra fracaso. Volviendo a Julen Iturbe, lo que define a las empresas es: su pretendida unidad de funcionamiento: visión, misión, valores y objetivos; su perímetro de producto/mercado, que define en qué hay que andar metido y en qué no; su perímetro de seguridad física, mediante el que recibimos instrucciones de qué está permitido puertas adentro y qué hay que cuidarse compartir puertas afuera; su sistema de toma de decisiones falto de democracia, supeditado al objetivo final de ganar dinero, y su necesidad de competir contra el vecino, que conduce a las prácticas que hagan falta.
Debemos aprender a gestionar la inestabilidad constante, incluso en periodos de estabilidad. Nuestras empresas ya no habitan sólo en los mercados, sino que forman parte de los medios sociales, un trasunto de la sociedad y sus relaciones. Y lo malo de esto es que es ingobernable. Antes podíamos saber más o menos las reacciones que una campaña iba a generar en el mercado, podía gustar más o menos, podía dar el resultado esperado o no, pero en ningún momento ocurría lo que en los medios sociales: que esa campaña deja de pertenecer a quien la ha creado y pasa a ser gestionada y transformada por los clientes a quien iba dirigida. Y así con todo, desde dentro y desde fuera, desde el cliente interno hasta el externo.
Estamos en un periodo de transformación y no parece claro que podamos seguir gobernando la nave con los mapas antiguos, necesitamos una nueva cartografía y un capitán que sepa leerla.
Juan Sobejano (juan.sobejano@hosteltur.com)
4 comentarios.
- 1Ernesto Páramo26/06/2009 12:06:00El artículo está bien y la contestación se deja leer. Pero vamos a ser claros y realistas, el mundo hotelero actual está gobernado por carcas que nacieron muchísimo antes del despegue del turismo en españa, de los videojuegos, del móvil, de internet, de las redes sociales, etc.
En españa estamos sufriendo a nivel general la crisis del ladrillo, y en la industria hotelera la padecemos en particular. Todos los constructores e inmobiliarios que hacían un dinerín se metían a construir hoteles, esto en si no está mal, sino fuese porque lo hacían sin ningun plan de empresa, estudio de viabilidad, etc. Ahora hay muchos, entonces quieren abaratar el despido, jeje. Tenían un terrenito de uso terciario, entonces un hotel, ala.
Aunque lo verdaderamente negativo llegaba cuando el constructor quería aplicar los criterios del ladrillazo a los hoteles, y se los imponía al gestor que había contratado.
O todavía peor, al igual que en España todos nos creemos que podemos ser los entrenadores de la selección española de futbol, todos los contructores creen que alguno de sus hijos puede dirigir hoteles, la leeeeche.
Y claro, pues ya tenemos todos los ingredientes del coctel necesarios para que esto vaya mal.
Constructor con estrategia cortoplacista, hijo que nunca ha hecho nada fuera de la empresa de papá: igual a La Escopeta Nacional, o a la españa de las chapuzas.
Pues yo rievindico, utilizando el español que es muy sabio en sus refranes; "Zapatero a tus zapatos".
Que el dueño de turno o constructor marque el objetivo y el gestor o director la estrategia, y cada uno a lo suyo.
Al final del año vemos los resultados.
Ah, eso sí, los objetivos han de ser realistas, no se puede pretender obtener durante la crisis los mismos resultados que durante la bonanza.
Saludos a todos - 2Oscar c26/06/2009 13:06:00Buen artículo, y buenas opiniones, en especial la aoprtación de Oriol, que por cierto, agradecería facilitaras reseñas para leere más sobre los conceptos que planteas, quiza conozcas de algun blog donde se hable ás en profundidad de la integración diagonal de las empresas turísticas.
Definitivamente, nuestro producto son las emociones, y este producto no puede someterse a los criterios producivos de cualquier otro producto estandarizado; nuestra obligación como profesionales del sector es potenciarlo y no degradarlo.
Recomiendo la lectura del libro de Jesus Vega de La Falla "la empresa sensual" en la que se hace un breve y sencillo compendio de factores clave de estrategia empresarial para fidelizar al cliente externo y que hacen aflorar el entusiasmo de los colaboradores. No es un libro de turismo, pero su lectura es muy sencilla y amena y los conceptos que plantea son perfectamente aplicables.
Saludos - 3Oriol Miralbell26/06/2009 14:06:00Oscar,
La presentación que hice en TURITEC 1999 se puede leer en su web :
http://www.turismo.uma.es/turitec/turitec99/pdf/itpe5.pdf
El libro de Auliana Poon donde habla de la Integración Diagonal se llama:
Autor: Auliana Poon
Título: Tourism, Technology and Competitive Strategies Editorial: (Cabi Publishing) y es de 1993.
Saludos,
Oriol - 4Oriol Miralbell26/06/2009 11:06:00La colaboración virtual de las empresas se ha tratado ya hace años como un solución y, en algunos casos, ha dado grandes resultados. Sobretodo en el sector del auomóvil, con el diseño conjunto de carrocerías, usando las TIC como herramienta de colaboración.
En el turismo, se empezó a hablar de ello también en uno de los congresos ENTER de mediadios de los 90 por el Prof. Walter Schertler. Ppoco antes, la profesora Auliana Poon de la Universidad de Hawaii, hacía referencia en uno de sus libros a la integración diagonal, como una nueva forma de integración de las empresas turísticas, que a través de la potenciación de sus valores se integraban en los diferentes anillos de la cadena de valorm aportando sus servicios para poder crear un paquete completo para el turista. Dicha integración podía ser temporal y variables , según las necesidades de la demanda y las oportunidades que ofreciese el mercado.
La idea de Comunidades Virtuales propuesta por Schertler junto con la integración diagonal propuesta por Poon, me parecieron dos ideas que explicaban una misma estrategia, aunque desde ángulos diferentes. Así lo refléjé en mi trabajo presentado en el congreso TURITEC, celebrado en la Universidad de Málaga en 1999.
No hay duda, que, tal como ilustra Juan Sobejano, la web 2.0 ofrece oportunidades mucho mayores a esta colaboración. Hatsa ahora, las incursiones en al colaboración virtual han sido bastante tímidas. Sin embargo, en casos en que la tendencia del sector para compatir la crisis es volver a la política de precios bajos, sería recomendable que experimentasen antes con estrategias menos agresivas y degradantes para el sector, como la de la colaboraión virtual, buscando unificar recursos de las empresas para crear productos más flexibles y reducir algunos costes de producción, y, sobretodo, generando conocimiento para la innovación, aumentando así la competitividad.
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