La capacidad del cliente interno

Magdalena, no olvides que la práctica viene de la teoría y la teoría de la práctica. Las teorías son el estudio de las prácticas y las experiencias, refutaciones y un nuevo replanteamiento de las mismas teorías originales. Así evoluciona el conocimiento. Teoría y práctica debieran ir de la mano.

Reflexionando sobre lo que ha dicho Alfonso, yo veo que, a priori, es lo que la razón nos dice: �"La libertad de gestión en una capacidad de gestión autónoma podría hacernos perder el norte de los objetivos�". David, está de acuerdo en que no es posible un "laiss-toi-fair" sin mayor canalización del conocimiento. Pero esto no dice mucho. Porque el conocimiento por sí mismo no basta por sí sólo. Tampoco la mejor y mayor fluidez de información (por otro lado imprescindible). Ni siquiera un cambio generacional sería un hecho. El empowerment, me temo, queda en la teoría que refiere Magdalena, un planteamiento ciertamente desarrollado y posiblemente muy productivo, pero que a penas es aplicado. Y esto sucede no porque la teoría sea mala, seguramente fue buena y probada, mejorada y evolucionada, pero para hacerla más general, para hacerlo posible se debe renunciar a creencias muy arraigadas en el management por el que nos hemos criado. Uno va a la escuela de negocios, o investiga, o escucha de esta consultora u otra este virtuosos planteamiento, y queda prendado, pero cuando lo quiere poner en marcha se enfrenta a barreras más altas que le impiden desarrollarlo. Barreras como la maximización de los beneficios, la estandarización mecánica, directivos que no saben ceder poder porque no saben qué supone liderar, renunciar a su ego, la falta de sinceridad, la ausencia de confianza, la obsesión por controlar y perder el �"supuesto�" control, la retribución mínima, la escasa conciliación laboral con la vida privada…

Es más difícil y profundo de lo que estamos comentando, pero es posible. A la respuesta de Alfonso, yo diría que la libertad de gestión no degenera en anarquía y caos cuando se tienen asentados ciertos cimientos. Se deben cumplir otros requisitos no exentos de complejidad, como compartir una visión, disponer de unos valores, la cultura y los objetivos de negocio también compartidos (dirección-empleados), tener a las personas adecuadas y que permanecen (no todos valen)… También sucede cuando se lidera, en lugar de administrar personas y recursos, cuando no hay miedo, cuando hay humildad, cuando se contempla el error…Entonces, uno, puede hacer que la planificación corporativa dicte parte de la estrategia pero que no cometa el error de creer que es responsable de toda ella. Desde más arriba se debe decir dónde invertir o no, en qué mercados estar, qué visión y metas perseguir, qué valores y cultura defender, pero también se debe dejar mucho espacio para �"crear�". La creatividad sucede cuando no hay temor y se puede errar. En servicios, crear un producto como, por ejemplo, un producto-servicio gastronómico en un hotel, o una mejora de un proceso operativo debe venir de abajo. Esto es una estrategia emergente, compatible con una estrategia planificada corporativa.

PD. Ver caso Whole Foods. Quizá sea de los mejores casos prácticos y reales sobre empowerment que he visto. Y también se puede ver que para ello, hay que renunciar a creencias muy arraigadas en la gestión de empresas.

info@hotel-innovador.com

Juan, tu dale con la "open boutique", que yo te apoyo.
David, excelente reflexion (lo lei).

(Estoy con todos y con nadie en particular, todos los puntos de vista son mas que respetables).

Si me permitis, una pincelada ironica. (muy en mi linea)
Percepciones:
Nada ha cambiado, mas alla de los deseos.
(pero como nos acercamos a la epoca navideña y de carta a los reyes magos, por pedir que no quede).
Afirmaciones:
La "pasta" sigue en manos de los mismos.
No ha habido una revolucion del trabajador plantando cara al empresario.
La nueva generacion sigue "aborregada" y sometida para dirigir viejos proyectos.
Los jovenes lideres, por tradicion (en Hosteleria) suelen ser familia del empresario.
Seguimos teniendo mucha informacion , pero no somos capaces de transformala en conocimiento.
Los que tienen conocimiento no tienen un duro.

Pero la esperanza (menos en Madrid) es lo ultimo que se pierde.
saludos desde la Costa Brava.

El sólo hecho de estar comentando este tema y reflexionar sobre él, aporta una nueva perspectiva para la gestión diaria.
No dejemos de pensar. Gracias Juan y David.

Comprendo el concepto "acercamiento autónomo" del "cliente interno" al "cliente externo, pero no comparto la idea de que este hecho de que "la libertad de gestión, la responsabilidad o la creación de objetivos" mejoren, "per se", nuestras estrategias. La "capacidad de gestión.....autónoma" de cada uno de los empleados, podríamos llegar a perder el norte de los OBJETIVOS CORPORATIVOS y acabar en manos de las OCURRENCIAS INDIVIDUALES. Si además la información "fluye libremente" sin una herramienta que la canalice .... nunca se transformará en "conocimiento" para la empresa,
Por este motivo, en mi opinión nada académica, la capacidad de gestión autónoma de los empleados tiene que estar sujeta a un proceso de Información "programada y dirigida" a la recogida de datos e impresiones hacia los responsables de la toma de decisiones, (a distintos niveles), que generen acciones (cada una al nivel que corresponda), de estos responsables, para la mejora continua de nuestros procesos de servucción externo e interno. Por supuesto, alguna decisión y acción corresponderá directamente al personal en contacto.
En pocas palabras: Con la información de TODOS prodremos mejorar TODOS los procesos para que TODOS se beneficien, ...... pero con un aprovechamiento económico de estas acciones.