Una alternativa al escenario de externalización hotelero

Un post de Arturo Cuenllas Soler, en Hoteles y alojamientos

10 de Enero del 2016

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Hace varios meses, hosteltur publicó un artículo: Externalización de hoteles, tendencia al alza. En éste, se preveía que el fenómeno afectaría al 60% de sus 260.000 trabajadores para el 2020. Aunque con retraso, me gustaría proponer un escenario alternativo de oportunidad.

La práctica de deshacerse de servicios que supuestamente no aportan valor estratégico y con ello controlar mejor los gastos fijos, es un movimiento al alza. Del mismo modo, la aparición de empresas que facilitan al hotelero ceder departamentos -que hasta ahora no se consideraban prioritarios para aportar valor al cliente- es muy tentadora. El departamento de pisos, por ejemplo, es el caso más común. En su mayoría, los grandes grupos hoteleros han sido los primeros en externalizarlo.

No hay nada que objetar ante esta práctica, siempre y cuando pisos no aporte mayor desempeño y valor que limitarse a limpiar las habitaciones. Si sólo se trata de limpiar, una subcontrata puede hacerlo en los mismos términos. Además, nos ayudaría a controlar gastos fijos que pudieran estar sobredimensionados. Pero, del mismo modo, y siguiendo con esta lógica y decisión de gestión, tendríamos que preguntarnos por qué no externalizar el departamento de recursos humanos también. ¿Y recepción? Todo es externalizable ante esta postura. Incluso el director. Iríamos desprendiéndonos de servicios y personas para ofrecer cuatro paredes, decoración, camas, comida…Hasta meternos en un bucle oscuro en el que apenas aportaríamos valor y competitividad.

Mi artículo apuesta por otra estrategia de RRHH, liderazgo, y propuesta de management. En ésta visión, el departamento de pisos, una camarera que limpia habitaciones, o un limpiador de zonas comunes, no se limitan a cubrir el expediente. Que los trabajadores estén obligados a darnos su tiempo bajo unos términos contractuales, no significa que realmente estén involucrados. Externalizar en este caso tendría sentido. Pero no lo tendría, si las personas, ayer limitadas a seguir instrucciones como ‘bueyes mudos’ replicando un manual de procedimientos, son capaces y están involucradas para hacer más. Son trabajadores que asumen una mayor responsabilidad, compromiso, motivación, conocimiento, habilidades y talento.

La pregunta que los directivos debiéramos hacernos es: ¿Pueden dar más de sí en el desarrollo de sus trabajos estas personas?

La metáfora del ‘huevo frito’ fue una bonita teoría de uno de los pensadores más ilustres de comportamiento organizacional y management, Charles Handy. La teoría decía que mayoría de los trabajos, entre responsabilidades y competencias que los directivos piensan para sus organizaciones, se limitaría a lo que representa la yema del huevo. Sin embargo, si se mezclan los ingredientes adecuados, hay un campo de oportunidades enorme de cosas que los trabajadores pueden hacer y que normalmente no está planificado sobre el papel. No importará en qué nivel de la organización estén, pues siempre hay un espacio disponible para la iniciativa. De este modo, los trabajos más habituales se pueden expandir y ofrecer más valor competitivo a cualquier compañía. Esta parte correspondería a la clara del huevo.

Esta sería nuestra clara del huevo, dentro de los desempeños de un departamento de pisos propio:

    1. Una camarera de pisos estaría totalmente alineada con los objetivos y metas globales del negocio. Su contribución en el control de costes y servicio al cliente, contribuiría al éxito global de la estrategia del hotel.

    2. Su servicio principal al cliente sería ofrecer una gran limpieza y orden -que debería resaltar el cliente- pero hay otras formas de aportar un gran servicio que implican iniciativa y compromiso. (Ver video caso Nordstrom al final de este artículo.)

    3. Una camarera de pisos, en nuestro caso, no necesitaría que una gobernanta le supervisara la limpieza de sus habitaciones. Ella sería la mejor inspectora de calidad en un nuevo planteamiento de calidad total, que implicaría no sólo limpiar bien, sino también pensar en cómo mejorar continuamente los procesos de trabajo.

    4. Una manera simple y clara de ahorrar costes, y estar alineado con las metas de la compañía, sería por ejemplo la sostenibilidad. Esta camarera estaría formada y sería consciente de la importancia de ahorrar agua y energía. (Por malas prácticas usando grifos y cisternas, a menudo se consume más agua en la limpieza de una habitación que el agua que consumiría un cliente.) ¿Qué necesidad hay de dejar el grifo abierto más de lo necesario; y además el del agua caliente? ¿Por qué limpiar con las luces encendidas aún disponiendo de luz natural?

    5. Nuestra camarera de pisos empoderada también estaría motivada por saber cuál es el feedback de su trabajo. La opinión del cliente de este modo sería de suma importancia para mejorar. Así que, si no hubieran barreas idiomáticas, ¿por qué no interactuar con el cliente con empatía y sutileza si el momento lo permite?

    6. El trabajador o trabajadora de limpieza, sería un experto en su trabajo. El mejor consultor y conocedor de los productos y su eficacia; así como del impacto en su salud en clientes y los beneficios medioambientales. (Compuestos orgánicos volátiles (COV), como el amoniaco, por ejemplo, son prescindibles.)

    7. Podría ser una fuente de ideas con el fin de aportar más valor y sorprender al cliente. Pequeños detalles diarios, pueden hacer algo muy grande en su conjunto.

    8. Estaría más formada, porque la compañía invirtió más dinero en su formación; que además es continua.

    9. Su retribución sería fija, y por objetivos, variable. Es un trabajador/a que produce más que nadie, y que ayuda realmente a que el hotel sea mas competitivo. Por lo tanto, su retribución debería ser justa con este principio.

Hay compañías como Costco, The Container Store o Southwest Airlines entre otras muchas, que son tremendamente competitivas en base a este paradigma. Es un planteamiento 1=3. Un empleado trabajando allí, produciría como tres trabajadores normales en cualquier otra compañía en su sector. La parte de la clara del huevo se hace cada vez más grande.

Finalmente, dejar un caso muy interesante de cómo un servicio de limpieza puede llegar a caminar ese kilómetro extra por el cliente. Es un caso increíble en una compañía única como Nordstrom.


Comentarios 1

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Luz Otero 16/01/2016 19:01:08

Hacer la diferencia. Ése es el camino. Difícilmente una empresa, de cualquier sector, puede aportar valor y diferenciación si no cuenta con un producto de calidad y un equipo humano comprometido y sólido. Muy lejos del camino que crea la tendencia virulenta de la externalización. ¿Cómo va a ser un trabajador externalizado el responsable de crear marca en un hotel si no pertenece al mismo? Éste es exactamente el camino opuesto. Tanto la teoría del huevo frito como las alternativas aportadas por el autor me parecen muy adecuadas para el debate que se nos plantea. Y, desde luego, se impone sin más tardanza humanizar el trabajo de las camareras de piso. Por supuesto, si se pretende empoderar al personal tal y como se plantea, ha de hacerles saber que su esfuerzo se les recompensará como contrapartida. Todo esto es totalmente factible.
Por último, decir que en un establecimiento multidisciplinar como un hotel, y en pleno siglo XXI, es imprescindible reflexionar sobre el valor estratégico del mismo con visión a largo plazo y de futuro. Llevamos ya mucho retraso.

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