A veces tengo la sensación de "Dejà Vu" , que me repito, que nos repetimos y que no se ha avanzado nada, o muy poco. Recientemente Bill Taylor en la HBR nos recordaba el ya casi "mítico" número de Fast Company de hace cinco años "¿Por que odiamos a RRHH?" donde se comentaba la fustración que sienten los propios directivos de RRHH por la falta de liderazgo de su función y como esta situación persiste. Y claro por que esto no lo hace siempre un área popular y creíble.
En el quinto aniversario de la publicación de aquel análisis que dio mucho que hablar surge otra vez la pregunta de por que razón los CEO que en las cenas de Navidad con voz grave y solemne nos recuerdan aquello de que las personsa son lo más importantes de las organizaciones y después diríase que por arte de magia este mensaje desaparece. Por ello muchos tienen la extraña sensación que las organizaciones se dedican a difundir mentiras organizativas compartidas sobre la gestión de personas políticamente correctas.
En el artículo de Fast Company se hablaba, además de la falta de Liderazgo de la función, de la fustración que provocaba que las organizaciones no gestionasen bien el talento organizativo.
El elemento clave: Líderes , los tapados y otros clásicos de la gestión del talento
El tema clave de la gestión de RRHH y que provoca más fustraciones es la gestión de talento, que traducido a un lenguaje conocido por todos significa:
- ¿Por qué suben los más incompetentes (a veces)?
- ¿Por qué los que más aportan no son tan valorados como los más alineados?
- ¿Por qué hay tanto talento oculto?
- ¿Por qué desaprovechamos el enorme talento de muchas personas?
- ¿Por qué permitimos que áreas organizativas enteras vivan con enorme sufrimiento y despilfarro por que los jefes no son auténticos líderes?
Lo cierto es que todos sabemos es que si hacemos tres promociones y una es inadecuada, sólo se hablará de la inadecuada, no se hablarán de las otras dos. Y es que la exigencia en estos temas por parte de todos es elevadisima, ya que la injusticia interna que tiene una elevada subjetividad genera un enorme mal clima, y especialmente, si esto se produce en la elección de posiciones elevadas, de personas que deben ejerecer su liderazgo sobre otras.
Todos lo sabemos, no hay peor desatre para una organización ni que genere más infelicidad e impacto financiero que escoger a un líder que no sea adecuado para un área organizativa. El funcionamiento de los equipos, la colaboración la cultura de la empresa, la satisfacción de los empleados, los resultados, . Todo depende de esta decisión. Efectivamente, es el aspecto clave de la gestión del talento.
Lo cierto, es que cada vez pedimos a los jefes más características, competencias que algunos consideran sobrehumanas, una exigencia para algunos desproporcionada, pero desgraciamente estamos en un mundo con nuevas claves pero donde la calidad directiva es la clave de la supervivencia empresarial.
Tres sencillos pasos para gestionar el telento
Solo son necesarios tres sencillas pautas: destapar el talento oculto, desarrollarlo y promocionarlo.
1. Destapar e inventariar el talento: Lo primero que debemos hacer es inventariar nuestro talento. Para ello, el input de los directivos es esto un input, no podemos dejar en manos de una sóla persona o de dos, quizás con un conocimiento bajo de otras áreas organizativas esta decisión. Además que suele haber una elevada implicación emocional en este tipo de decisiones que debemos intentar filtrar.
Establecer donde esta el talento, entendido de forma diversa (el talento no es sólo ser un buen jefe puede ser, ser un excelente técnico) y asegurarnos que no hay talento tapado exige tecnologías de evaluación sofisticadas, pero obligatorias: Management audit, Assesments, 360º Development Center .
2. Desarrollar el Talento de los potenciales: Exigimos demasiado a nuestros directivos y jefes de proyecto, les pedimos cada vez más pero no les educamos en como hacerlo y en como puede gestionar la dificultad que exige tener esas competencias. En la universidad no lo enseñan, ni te lo suele enseñar tu jefe, nadie te dice como se puede obtener hábitos enormemente complejos que por otra parte se considerán obligatorios.
Acompañemos a las personas que tienen potencial y no dejemos que sean exclusivamente sus errores y su experiencia la única fuente de aprendizaje. Aseguremos que aquellos que hemos considerado potenciales realmente lo son. Mentoring, programas de desarrollo interno o externo,etc.
3.Promocionar y acompañar los mejores: El acto menos espóntaneo de una organización , el más planificado debería ser gestionar a los directivos. JackWelch, alguien que se ha considerado el paradima de líder, el CEO de General Electric,decía que dedicaba 30% de su tiempo al desarrollo de otros directivos y recomendaba hacer lo mismo. Reconozco que cuando he dicho esto en algún Taller de Liderazgo provoco risas.
Pero no podemos elevar extraordinariamente la exigencia a los directivos y pedirles que inspiren, que creen sueños, a la vez que consiguen cada día mejores resultados , que desarrollen nuevos líderes y otras cosas casi imposibles y esperar que hayan nacido así. Sin darles soporte ni desarrollo. Suena rídiculo, y esto si que, provoca risa (al menos a mí).
Seria injusto decir que no se ha avanzado nada, aunque para la mayoría aparentemente no se ha avanzado. Para muchos estos aparentemente tres sencillos pasos serán enormemente complejos de llevar a cabo en sus organizaciones y probablemente tienen razón
Bueno, de aquí a 5 años volveré a hacer otro Post diciendo lo mismo que ya decimos desde hace más de una década y recordaré por que RRHH defrauda las expectativas de la personas en las organizaciones.
Recordaré por que está área genera tantas fustraciones, especialmente y desgraciadamente entre sus propios directivos. Recordaré que algunos aparentemente sencillos pasos podían evitar buena parte de esta situación. Recordaré por que en las organizaciones muchos piensas que los discursos humanistas sobre gestión de personas de los altos directivos son sólo eso discursos y por que suena a otras mentiras de RRHH.
¿Alguna idea de cómo cambiar la situación?
Virginio Gallardo
Extraído del blog Supervivencia Directiva
En el artículo de Fast Company se hablaba, además de la falta de Liderazgo de la función, de la fustración que provocaba que las organizaciones no gestionasen bien el talento organizativo.
El elemento clave: Líderes , los tapados y otros clásicos de la gestión del talento
El tema clave de la gestión de RRHH y que provoca más fustraciones es la gestión de talento, que traducido a un lenguaje conocido por todos significa:
- ¿Por qué suben los más incompetentes (a veces)?
- ¿Por qué los que más aportan no son tan valorados como los más alineados?
- ¿Por qué hay tanto talento oculto?
- ¿Por qué desaprovechamos el enorme talento de muchas personas?
- ¿Por qué permitimos que áreas organizativas enteras vivan con enorme sufrimiento y despilfarro por que los jefes no son auténticos líderes?
Lo cierto es que todos sabemos es que si hacemos tres promociones y una es inadecuada, sólo se hablará de la inadecuada, no se hablarán de las otras dos. Y es que la exigencia en estos temas por parte de todos es elevadisima, ya que la injusticia interna que tiene una elevada subjetividad genera un enorme mal clima, y especialmente, si esto se produce en la elección de posiciones elevadas, de personas que deben ejerecer su liderazgo sobre otras.
Todos lo sabemos, no hay peor desatre para una organización ni que genere más infelicidad e impacto financiero que escoger a un líder que no sea adecuado para un área organizativa. El funcionamiento de los equipos, la colaboración la cultura de la empresa, la satisfacción de los empleados, los resultados, . Todo depende de esta decisión. Efectivamente, es el aspecto clave de la gestión del talento.
Lo cierto, es que cada vez pedimos a los jefes más características, competencias que algunos consideran sobrehumanas, una exigencia para algunos desproporcionada, pero desgraciamente estamos en un mundo con nuevas claves pero donde la calidad directiva es la clave de la supervivencia empresarial.
Tres sencillos pasos para gestionar el telento
Solo son necesarios tres sencillas pautas: destapar el talento oculto, desarrollarlo y promocionarlo.
1. Destapar e inventariar el talento: Lo primero que debemos hacer es inventariar nuestro talento. Para ello, el input de los directivos es esto un input, no podemos dejar en manos de una sóla persona o de dos, quizás con un conocimiento bajo de otras áreas organizativas esta decisión. Además que suele haber una elevada implicación emocional en este tipo de decisiones que debemos intentar filtrar.
Establecer donde esta el talento, entendido de forma diversa (el talento no es sólo ser un buen jefe puede ser, ser un excelente técnico) y asegurarnos que no hay talento tapado exige tecnologías de evaluación sofisticadas, pero obligatorias: Management audit, Assesments, 360º Development Center .
2. Desarrollar el Talento de los potenciales: Exigimos demasiado a nuestros directivos y jefes de proyecto, les pedimos cada vez más pero no les educamos en como hacerlo y en como puede gestionar la dificultad que exige tener esas competencias. En la universidad no lo enseñan, ni te lo suele enseñar tu jefe, nadie te dice como se puede obtener hábitos enormemente complejos que por otra parte se considerán obligatorios.
Acompañemos a las personas que tienen potencial y no dejemos que sean exclusivamente sus errores y su experiencia la única fuente de aprendizaje. Aseguremos que aquellos que hemos considerado potenciales realmente lo son. Mentoring, programas de desarrollo interno o externo,etc.
3.Promocionar y acompañar los mejores: El acto menos espóntaneo de una organización , el más planificado debería ser gestionar a los directivos. JackWelch, alguien que se ha considerado el paradima de líder, el CEO de General Electric,decía que dedicaba 30% de su tiempo al desarrollo de otros directivos y recomendaba hacer lo mismo. Reconozco que cuando he dicho esto en algún Taller de Liderazgo provoco risas.
Pero no podemos elevar extraordinariamente la exigencia a los directivos y pedirles que inspiren, que creen sueños, a la vez que consiguen cada día mejores resultados , que desarrollen nuevos líderes y otras cosas casi imposibles y esperar que hayan nacido así. Sin darles soporte ni desarrollo. Suena rídiculo, y esto si que, provoca risa (al menos a mí).
Seria injusto decir que no se ha avanzado nada, aunque para la mayoría aparentemente no se ha avanzado. Para muchos estos aparentemente tres sencillos pasos serán enormemente complejos de llevar a cabo en sus organizaciones y probablemente tienen razón
Bueno, de aquí a 5 años volveré a hacer otro Post diciendo lo mismo que ya decimos desde hace más de una década y recordaré por que RRHH defrauda las expectativas de la personas en las organizaciones.
Recordaré por que está área genera tantas fustraciones, especialmente y desgraciadamente entre sus propios directivos. Recordaré que algunos aparentemente sencillos pasos podían evitar buena parte de esta situación. Recordaré por que en las organizaciones muchos piensas que los discursos humanistas sobre gestión de personas de los altos directivos son sólo eso discursos y por que suena a otras mentiras de RRHH.
¿Alguna idea de cómo cambiar la situación?
Virginio Gallardo
Extraído del blog Supervivencia Directiva
2 comentarios.
- 1MMM28/07/2010 17:07:00Si, si hay desgraciadamene, 1000 euristas de 25 años de experiencia.Tambien hay derroche de conocimientos en las empresas porque a los jefes que nombran en muchos casos
no les interesan tener sombras.
si, si hay una enorme fuga en conocimientos. y sabes por qué??.. desde que nacieron las empresas verticales que no hay alma de negocio porque no hay un dueño fisíco, se montaron a la cabeza cuatro que estan manejando todo.
porque no se admite el conocimiento bien entendido como tal,
se adimite la persona alineada, que no da guerra ( vamos que la da en silencio), que dice tu habla que yo haré lo que quiera.
No interesa la figura del mentor, donde el jóven aprenda de la experiencia del mayor, y el mayor de la frescura del jóven.( (donde haya un intercambio de conocimientos.).
La cultura toda la vida se ha pagado muy mal, fijémonos en los investigadores, escritores, músicos,profesores etc etc. y miremos al otro lado, el trema, el que no tiene principios éticos ni profesionales, y nos daremos cuenta de las diferencias.
El conocimiento dicen que es poder y como tal no interesa.\" algunas personas \".
tengamos esperanza..... - 2Directivo Jones28/07/2010 12:07:00Estimado.
Enhorabuena por este artículo que describe de manera bastante precisa esta extraña situación que viene produciéndose en la gran mayoría de empresas de este país, más a menudo de lo necesario. Son pocas o muy pocas las empresas que de verdad se tomen la \\\"calidad directiva\\\", como bien apuntas, como un valor que pasa por ser la clave de la supervivencia empresarial. Que aciertadas palabras. Más en estos tiempos extraños \\\" a la baja\\\" en los que vivimos donde es sorprendente que empresas de calado opten por no contar con verdaderos Directivos profesionales, quizá por ser estos más costosos?? desde luego a corto plazo lo son, al igual que un coche de prestigio que obviamente es más caro que muchos otros... y sin embargo opten por designar a personas sin experiencia volcando sobre espaldas de gente muy joven e inexperta una cartera de responsabilidades que bien saben que no van a poder cumplir adecuadamente, no por que no sean capaces de ello, sino por simple y llana falta de experiencia. Eso si, el ahorrro de coste a corto plazo parece cegar a muchas empresas que desestiman así la calidad de los directivos de este país. El gasto a largo plazo que supone no querer contar con directivos profesionales es de incalculable cuantía... provoca cierres de empresas y quiebras varias... que luego es fácil asignar a las decisiones de estos \\\"directivos\\\" que no lo son en absoluto. Y digo este país pues no me encuentro las mismas situaciones fuera de nuestras fronteras, al menos no de manera tan acusada.
Yo mismo, como Directivo de un TTOO me veo en situaciones donde tengo que lidiar con otros muchos de nueva hornada que disponen de no se cuantos masters pero nula experiencia... sin embargo, parece que ese misterioso \\\"master\\\" de 4 horas por 6.000 € es mucho mejor que por ejemplo 15 años de experiencia como Directivo.
Me emociono cuando leo las palabras de Jack Welch sobre la dedicación de un alto directivo a sus directivos medios. Las risas provocadas en esas reuniones donde valientemente transmites el mensaje más que acertado de un visionario, explican con creces el funcionamiento de muchas de las empresas de este país. Así nos va. Ojala que veamos, dentro de 5 años, que estas situaciones tan extrañas, por no decir absurdas, dejen de ser la tónica habitual. Ojala que veamos que el valor real de una empresa es el directivo medio cuando realmente tiene capacidad para serlo... Señores no nos engañenmos... no hay duros a peseta, un ahorro de coste en este sentido esta sin duda abocado al desastre. No hay profesionales de 25 años, ni hay profesionales que aceptan sueldos mileuristas.... pretender que un joven con ganas e ilusión supla a un directivo experto.... es ridículo a todas luces y por más vueltas que muchas empresas le den a este asunto, es resultado es el mismo. No hay directivos a 1000 euros, si Vds no quieren realizar ese gasto, allá Vds, luego no se echen las manos a la cabeza, ni sean hipócritas al pensar que se puede ahorrar coste en algo tan básico como la estructura de un edificio.... normalmente se caen.
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