Los altos precios de los hoteles, piedras en el camino de la expansión de Barceló

Con 300 M de caja y cero deuda, su posición conservadora les impide crecer a cualquier precio

Publicada 16/01/26

Los altos precios de los hoteles, piedras en el camino de la expansión de Barceló

Las salidas de los hoteles de final de año se han producido por la venta de los activos por parte de los propietarios por distintos motivos
Por primera vez su plan estratégico incluye doble dimensión temporal: 2026-28 y hasta 2031, por su centenario y relevos generacionales
En Barceló están usando la IA para potenciar la venta directa, que por primera vez supera 40%, aunque quieren equilibrio con la intermediada

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Barceló Hotel Group goza de una posición diferencial en el sector, con cero deuda neta, 300 millones de euros de caja y un presupuesto anual de 500 millones para compras y reformas. Una situación que, como ha reconocido su consejero delegado para EMEA (Europa, Oriente Medio y África), Raúl González, “los financieros la verán como un desastre al no haber apalancamiento, pero el accionista duerme bien así, por lo que seguiremos localizando oportunidades para invertir ese presupuesto, manteniendo el equilibrio entre propiedad, alquiler y gestión, y de momento descartando la franquicia”. Lo que ocurre es que, según ha admitido, “todos, fondos de inversión y cadenas, estamos buscando lo mismo en el sur de Europa y todo lo que vemos es carísimo. Y como empresa familiar, nuestro objetivo está en el largo plazo, por lo que queremos comprar a un precio razonable que nos garantice estabilidad, rentabilidad y reduzca riesgos”.

Esta situación está provocando que Barceló enfoque su expansión en otros destinos “a los que podamos sacar más rendimiento, como Marruecos, México o Túnez, donde hemos comprado hoteles”; además del optimismo de Raúl González, que considera que el paso del tiempo terminará corrigiendo las diferencias entre vendedores y compradores. En cualquier caso, su modelo de crecimiento contempla “compras selectivas, en contra de la tendencia generalizada de asset light, cuyo precio tenga sentido en función de lo que pueda generar el activo”.

Por qué Barceló Hotel Group no está creciendo tanto como le gustaría

“Barceló es una empresa que quiere hacer muchísimas cosas, pero con un planteamiento conservador”, según ha subrayado Raúl González. Fuente: Barceló Hotel Group.

Su apuesta decidida por la compra les lleva a analizar opciones disruptivas como, según ha detallado González, “adquirir compañías gestoras, separando propiedad y operación, en la que trabajar para fortalecer la marca y aprovechar sinergias”. De momento ha apuntado que “estamos en negociaciones de operaciones de portfolio que esperamos fructifiquen pronto, porque alguna de cierto calado lleva ya mucho tiempo. De este modo alcanzaríamos el objetivo de cerrar 2025 con 25-30 hoteles firmados”.

Otras iniciativas creativas que barajan para seguir creciendo con la compra de activos, especialmente en operaciones corporativas, como ha explicado el directivo, pasan por “hablar con los competidores para llevarlas a cabo conjuntamente. Por ejemplo, si es una operación de 1.500 o 2.000 millones es demasiado grande para una empresa conservadora como la nuestra, por lo que podemos ir con compañeros de viaje y trocearla, aunque luego el reparto sea muy complicado porque todos queramos lo mismo. Pero teóricamente nos planteamos todo tipo de iniciativas”.

“Si no cambia el ciclo, los próximos años serán muy positivos para el Grupo gracias a la reapertura de nuestros hoteles en Roma, París, Casablanca, Estambul, El Cairo, Dresde, Georgia y Riad (estos dos últimos en nuevos países para nosotros); además de los de Valladolid, Santa Cruz de Tenerife y Murcia”, ha recalcado Raúl González

Dos segmentos de demanda que tiran del crecimiento

Con una estrategia de expansión que prioriza los países en los que ya están presentes para poder aprovechar sinergias, aunque sin descartar oportunidades que puedan surgir en nuevos territorios -en un porcentaje de 85/15-, González ha señalado dos segmentos fuertes de demanda que tiran del carro del crecimiento.

Así, por un lado, “los mercados del sudeste asiático, que representan dos tercios de la población mundial y que están creciendo mucho. Si bien inicialmente viajan por la región más que a destinos de larga distancia, cada vez lo están haciendo más y España tiene que aprovechar esa oportunidad mejorando la conectividad con vuelos directos para atraer a esa demanda”. Barceló está decidida a ampliar su presencia en estos destinos, potenciándola “quizás” de la mano de la cuarta generación de la familia.

El otro segmento es el MICE (reuniones, incentivos, conferencias y ferias), que ha cerrado 2025 en la cadena como “un buen año”, en palabras de su CEO para EMEA. De hecho en su apuesta por este nicho de mercado, “tenemos un proyecto específico para su desarrollo, porque entendemos que va a seguir creciendo. Cuanto más se mantenga el teletrabajo, más reuniones de pequeñas dimensiones continuarán celebrándose; además de que los grandes eventos han vuelto con fuerza, convirtiéndose en una motivación cada vez más fuerte para viajar, ya sean deportivos, culturales o conciertos. Son la excusa para desplazarte y luego organizarte todo lo demás”.