Mesa sobre “La expansión dentro del marco estratégico de las hoteleras” en Spanish Host-In
Estrategias de expansión de dos cadenas familiares: cómo crecen Barceló y Pestana
Los CEO de ambas, Raúl González y José Theotónio, revelan sus criterios de inversión
Publicada 21/01/26
- Las habitaciones de cadenas españolas dentro y fuera del país suman un 11% del mercado internacional, pero sólo un 4% de la inversión
- González: “NH fue un ejemplo de nuestra apuesta por opciones creativas, haciéndoles 14 propuestas durante 25 años, ninguna con éxito”
- Ante las dificultades para atraer talento, Pestana no construye ningún hotel sin habitaciones para su personal, y cuida equipos directivos
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Ante la nueva era en la que nos encontramos, según ha anunciado el presidente de Grupo Hotusa, Amancio López, en la inauguración del evento de inversión hotelera Spanish Host-In, en la que “la incertidumbre ha dejado paso a la inseguridad”, dos cadenas con mucho en común, “ibéricas” y de carácter familiar, han revelado cuáles son los factores que más pesan en su estrategia de crecimiento… ¡y coinciden en muchos! Aunque también difieren. Raúl González, CEO de Barceló Hotel Group para EMEA (Europa, Oriente Medio y África), ya adelantó algunos en Los altos precios de los hoteles, piedras en el camino de la expansión de Barceló, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo; mientras el CEO de Pestana Hotel Group, José Theotónio, ha desvelado cómo funcionan como un family office en lo que a expansión se refiere.
Pestana Hotel Group
José Theotónio ha detallado su “funcionamiento como un family office, con un accionista muy bueno que deja la gestión en nuestras manos, cada vez más profesionalizadas, sin exigir dividendos, por lo que todos los años tenemos que analizar dónde invertir el cashflow y el Ebitda (beneficio bruto de explotación)”.
Su foco de expansión se centra “en Europa y Estados Unidos, si bien comenzamos en África y Brasil, pero ya no son nuestra prioridad. El pasado año entramos en Bruselas e Italia -con un hotel de nieve- y queremos invertir más en EEUU, concretamente en Orlando. Portugal tampoco es prioritario para nosotros, pero siempre surgen oportunidades, al igual que en Porto Santo, la segunda isla de Madeira, donde ya tenemos el mayor hotel de la isla y estamos construyendo el segundo, al igual que en París”.
Asimismo están entrando en nuevos modelos de negocio como las branded residences, que “están funcionando muy bien”. La regulación portuguesa permite vender unidades alojativas mientras estás construyendo por lo que, como ha explicado el CEO de Pestana, “no necesitas financiación adicional, sino gestionar los flujos que debes invertir para rentabilizar. Deben tener un uso turístico y al menos el 75% estar en manos de un único operador. Tenemos varios proyectos de éxito en Alentejo y en Compota, cerca de Lisboa, conocida como la nueva Ibiza, con precios asequibles para las familias”.
Barceló Hotel Group
En el caso de Barceló, según ha incidido su CEO para EMEA, “nos planteamos las oportunidades en función del retorno esperado, diferenciados por geografías: en Estados Unidos nuestros cien hoteles están en manos de la compañía gestora; en el Caribe, el 100% son propiedad del Grupo; y en el resto del mundo hay de todo un poco, pero con estrategias totalmente distintas”.
En su expansión Barceló apuesta por ciudades secundarias, “con retornos del 7-8% frente al 2,5-3% que puedes conseguir en Madrid y Barcelona; porcentajes que llegan a alcanzar el doble dígito en destinos emergentes, aunque con mayor riesgo”
Y es que, como ha destacado González, “en la estrategia de expansión hay que tener en cuenta tres factores: rentabilidad, liquidez y riesgo; pero en Barceló tenemos aversión al riesgo, hacemos muchas cosas pero sin riesgo. La liquidez no nos pesa demasiado porque no pensamos en la venta del activo, por lo que buscamos el equilibrio entre riesgo y rentabilidad”.
Valor inmobiliario de los activos
Presentes en 17 países con 68 hoteles, el crecimiento del Ebitda de Pestana viene de la mano de la operación, pero también de la revalorización del patrimonio: “Por eso no nos importa comprar hoteles un poco más caros porque, a medio o largo plazo, el inmueble se va a revalorizar, lo que eleva la rentabilidad y nos permite utilizar indicadores más flexibles de inversión por habitación”.
En cambio, en Barceló, según ha reconocido su CEO, “no le damos peso a la revalorización inmobiliaria a la hora de calcular el retorno de la inversión, por lo que no influye en nuestra toma de decisiones, en la que si pesa el componente familiar. La familia piensa seguir comprando activos para conseguir más estabilidad, aunque sea con un retorno algo más bajo, pero también para dar más garantías a las nuevas generaciones, porque pensamos de generación en generación, en la rentabilidad a muy largo plazo, no como los fondos”.
Fórmulas creativas de crecimiento
En esta estrategia caben todas las modalidades de operación hotelera, además de ser, como ha admitido Raúl González, “excesivamente creativos, con las complejidades que supone conocer cada uno de los contratos, teniendo en cuenta además que operamos con más de 80 propietarios distintos, cada uno con sus prioridades, a los que intentamos adaptarnos. Siempre con la obligación de explorar cualquier vía de colaboración que genere oportunidades para las partes, aunque no sea fácil”.
Por su parte en Pestana, según ha enumerado su CEO, se asocian con “propietarios inmobiliarios tipo fundaciones, familias y otros, con activos muy buenos y muy bien localizados, que pueden ser edificios de oficinas que ya no necesitan. Nosotros hacemos la reforma y gestionamos, yendo al 50-50%, con derecho preferente si deciden vender. Sólo tenemos un caso de propiedad al 50%, con Cristiano Ronaldo y Pestana CR7: la gestión es nuestra, que se equilibra con los royalties de los bares, y nos va muy bien”.
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