Encarna Piñero: “No descartamos vías para diversificar ingresos y proyectarnos internacionalmente"

La compañía hizo un rebranding que fue presentado en Fitur, ¿sobre qué pilares se articula la nueva estrategia de Piñero?

Piñero se encuentra en una etapa de profunda transformación que refleja nuestra evolución hacia un modelo de crecimiento más diversificado y resiliente. Desde la pandemia, hemos introducido un modelo adaptativo para dimensionar nuestros procesos y estructuras a los continuos cambios del sector.

Partimos de una estrategia definida a nivel corporativo, entendiendo que cada una de nuestras líneas de negocio se encuentra en un nivel distinto de madurez, con ambiciones, ritmos y necesidades propias

Esa realidad nos llevó a evolucionar hacia un modelo que reconociera esa diversidad, combinando una visión corporativa unificada con la autonomía necesaria para que cada negocio despliegue sus propias palancas de crecimiento, siempre alineado con los objetivos y principios del Grupo. Más allá de cada división, la estrategia de Piñero es la de un ecosistema empresarial global, enfocado en el desarrollo y la gestión turística y de bienes raíces, con vocación de referente internacional, que maximiza sinergias y crece con aliados estratégicos, impulsando proyectos rentables, con impacto positivo y duradero, desde una cultura de cuidado, excelencia y visión a largo plazo.

Sellaron la alianza con Hyatt y pusieron fin a las operaciones de Coming2. ¿Qué factores lo explican?

Ambas decisiones responden a la misma visión estratégica: evolucionar hacia un modelo más competitivo y focalizado. La alianza con Hyatt permite reforzar nuestra presencia en mercados clave y acelerar un crecimiento global sostenible con un socio sólido. En paralelo, la integración de Coming2 fue un paso natural para simplificar estructuras y ganar eficiencia, concentrando recursos en áreas que aportan mayor valor al cliente y al negocio.

50 años en el mercado

¿Qué claves han permitido a Soltour seguir siendo un referente?

Soltour es una marca emblemática del grupo, con más de 50 años de trayectoria y reconocida como uno de los turoperadores independientes de referencia en España y Portugal. Ha construido una posición basada en confianza, cercanía, seguridad y profundo conocimiento del producto, atributos que continúan siendo el corazón de su propuesta.

La turoperación vive una transformación profunda impulsada por tres dinámicas: mayor digitalización y automatización; consumidores que buscan personalización, flexibilidad y transparencia; y un ecosistema de viajes más interconectado

Frente a esto, iniciamos una nueva etapa que combina la fortaleza de su legado con una estrategia orientada a modernizar, innovar y ampliar el producto, desde un enfoque B2B y en colaboración con las agencias de viajes.

¿Cómo será el 2026 en Soltour?

Este año, Soltour dará un paso decisivo con la renovación integral de sus canales web, orientada a ofrecer una experiencia digital más intuitiva, ágil e integrada. El proyecto contempla la automatización de procesos clave, para mejorar la eficiencia operativa y reforzar la competitividad, así como la ampliación de la oferta. En este ámbito, la compañía consolidará su posicionamiento en el Caribe con un producto propio y diferencial de la mano de Bahía Príncipe, e incorporará nuevas categorías como grandes viajes, circuitos y larga distancia. A ello se suma la creación de un ecosistema colaborativo con partners estratégicos que contribuirán a fortalecer el portfolio de productos.

El propósito es claro: seguir creando valor para agencias, clientes y socios, y consolidar un modelo de turoperación más moderno, eficiente y orientado a las nuevas exigencias del mercado.

¿Qué caracteriza la nueva fase de Soltour tras el cambio de CEO?

La nueva etapa representa la consolidación y aceleración de la estrategia de los últimos años, ahora con un liderazgo renovado para afrontar los retos de un sector en transformación. El cambio responde a una reconfiguración orientada a dotar al negocio de mayor capacidad de adaptación y visión estratégica.

En esta fase, ponemos el foco en volver a nuestro origen —donde somos fuertes en touroperación— y hacerlo con más ambición y dinamismo. Para liderar este camino, anuncio el nombramiento de Mateo Ramón como nuevo CEO de Soltour. Mateo, actual Chief Technology & Transformation, conoce profundamente nuestra esencia y lo que nos hace únicos. A esa experiencia suma una visión que trasciende lo tecnológico y marca con claridad hacia dónde debe evolucionar el negocio. Por ello, es la persona idónea para preservar nuestra identidad e impulsar un modelo más ágil y competitivo, reforzando la confianza del mercado.

Encarna Piñero está al frente de Piñero desde el año 2017, pero desde hace más de dos décadas desempeña labores ejecutivas en la compañía. Fuente: Piñero.

Estrategias de crecimiento

¿Piñero contempla el crecimiento inorgánico?

Nos encontramos en una etapa orientada a consolidar nuestro crecimiento global y, por tanto, estamos abiertos a analizar oportunidades que resulten estratégicas para el negocio. La prioridad es evolucionar hacia modelos que aporten mayor agilidad y competitividad, ya sea mediante la optimización de nuestros activos actuales o a través de alianzas.

No descartamos ninguna vía que nos permita diversificar fuentes de ingresos y proyectarnos en los mercados internacionales.

¿Qué tipo de alianzas son estratégicas de cara al futuro?

La relevancia reside en su capacidad para impulsar una gestión de negocio innovadora. Más que priorizar un área concreta, buscamos sinergias que nos permitan ganar eficiencia y potenciar nuestro liderazgo. Las alianzas no solo nos permiten crecer de manera orgánica e inorgánica, sino también acceder a sectores que no son nuestro target tradicional. Un ejemplo es nuestra incursión en la movilidad eléctrica, para diversificar y sumar valor al ecosistema empresarial. Esta filosofía de colaboración ayuda a anticiparnos a las tendencias y a consolidarnos en áreas emergentes que complementan nuestra propuesta de valor principal.

Joint venture con Hyatt

¿Cómo y por qué se gestó el acuerdo con Hyatt?

El acercamiento nació de la búsqueda de un socio que aportara valor y asegurara la sostenibilidad del legado familiar. Cuando conocí a la familia Pritzker -fundadores de Hyatt- hubo una buena conexión, ya que compartimos muchos valores y la visión de negocio familiar.

¿De qué manera se preserva la identidad de la marca Bahía Príncipe?

La preservación de la identidad de Bahía Príncipe es un aspecto fundamental dentro de la alianza. Y se mantiene porque la gestión sigue siendo compartida al 50% con Grupo Piñero y por parte del equipo que lleva años construyendo y consolidando la marca. Así, la esencia y los valores originales continúan siendo el núcleo de nuestra propuesta, ahora impulsados por la capacidad de distribución global de un gigante como Hyatt. El todo incluido sigue siendo nuestra esencia. Con Bahia Principe cubrimos un segmento de mercado que no se solapa con ninguna de las marcas de Hyatt y que tiene una alta demanda internacional.

Como coproprietarios de la marca, hemos trabajado codo con codo para revisar Bahía Príncipe con una mirada fresca y definir su próximo capítulo, avanzando en el rebranding y en una nueva arquitectura de marca con submarcas, enfocándolas más al target del cliente: familias que buscan tiempo juntos y experiencias para todas las edades, o adultos que desean una escapada relajante

Encarna Piñero presentó en Fitur 2026 la nueva marca corporativa. Fuente: Piñero.

¿Prevé que se produzcan operaciones similares a la protagonizada por Grupo Piñero y Hyatt?

Es probable, ya que la industria turística se enfrenta a un entorno de globalización y necesidad de escala. Las alianzas permiten a las compañías unir conocimiento y sinergias, elementos clave para competir por el liderazgo en el sector.

El negocio hotelero del grupo

¿Ha cambiado la estrategia propietaria de Piñero con la creación de la gestora conjunta?

Para nosotros ha supuesto iniciarnos en el modelo de asset light, permitiendo a Bahía Príncipe crecer de forma exponencial sin la necesidad de invertir capital propio para la construcción de cada nuevo hotel.

La puesta en marcha de la gestora conjunta nos ha supuesto un cambio de perspectiva desde la propiedad. Al separar la gestión de la propiedad, adoptamos una visión más clara y consciente como accionistas: centrada en asegurar el retorno de nuestras inversiones, identificar nuevos destinos y reforzar el valor de los activos

Esto nos permite acompañar a la gestora desde un rol más estratégico, impulsando la evolución de Bahía Príncipe Hotels & Resorts dentro del porfolio de Hyatt y asegurando que nuestro crecimiento como propietarios sea sólido, coherente y alineado con el modelo de expansión que queremos construir.

En paralelo, el Grupo ejecuta otros proyectos hoteleros

Como Grupo Piñero también nos diversificamos con propuestas nuevas, vamos más allá de Bahía Principe. Un ejemplo es El Terreno Barrio Hotel, en Palma, un proyecto urbano que contribuye a potenciar el destino Mallorca. Nace como tributo al barrio de El Terreno y a la isla, con espacios y experiencias que impulsan la cultura local y buscan generar un impacto positivo tanto en huéspedes como en residentes. El concepto se apoya en la esencia del barrio en su época dorada y le da nueva vida a través de un atractivo contraste entre lo antiguo y lo nuevo.

Fergus Group también gestiona hoteles nuestros y esta decisión responde a una apuesta por un modelo de negocio ágil y especializado. Al colaborar con otros expertos en segmentos específicos podemos maximizar la rentabilidad de cada activo. A través de esta operación reposicionamos activos que ya no encajaban en nuestro portfolio gestor, pero que queremos seguir poniendo en valor y mantenerlos, invirtiendo en Baleares, donde mantenemos la sede del Grupo.

Como propietarios aspiramos a impulsar nuevas inversiones, en nuevos destinos y en mercados donde ya estamos presentes. Proteger el valor de la cartera es prioritario, pero nuestro objetivo es seguir ampliándola junto a Hyatt cuando se presenten proyectos que encajen con nuestra visión de largo plazo