Reposicionamiento, rentabilidad y crecimiento a medio plazo marcan la hoja de ruta de Piñero

¿Cómo ha sido el 2025 para Grupo Piñero?

El 2025 ha marcado un antes y un después en la historia de Piñero, no solo por nuestro 50 aniversario, sino por la transformación profunda que estamos viviendo. La alianza estratégica con Hyatt y la evolución de nuestros negocios han impulsado grandes cambios en la compañía, apoyándonos en las sinergias entre divisiones para seguir avanzando con paso firme. Estamos enfocados en optimizar la rentabilidad y en el reposicionamiento de nuestros activos, con una gran inversión. Pese a retos como inventario cerrado por reformas y el impacto del huracán Melissa en Jamaica, la división hotelera ha destacado por su resiliencia y desempeño.

El cambio también refleja nuestro objetivo de acelerar el crecimiento en Real Estate & Golf, capitalizando el conocimiento en desarrollo de destinos y diversificando ingresos.

¿Cuál ha sido el principal reto y el mayor hito en este periodo?

El mayor desafío operativo ha sido materializar y poner en marcha la alianza estratégica con Hyatt. La operación ha requerido agilidad para integrar estructuras de gestión, distribución y estandarización de producto. Respecto al mayor logro, destacaría que esta transformación ha sido un acelerador de nuestra actividad, permitiéndonos cerrar el año con buenos resultados.

Inauguramos el Bahia Principe Luxury Tenerife y el Bahia Principe Grand Tequila, y hemos completado la tercera fase de renovación del Bahia Principe Grand Punta Cana, modernizando ya 820 habitaciones. Paralelamente, la división de Real Estate & Golf ha reforzado su posicionamiento en el Caribe con tres galardones en los World Golf Awards 2025.

Piñero estructura su actividad en cuatro líneas de negocio —turoperación, hoteles, movilidad e inmobiliario y golf— y está liderado por Encarna Piñero como CEO global. Fuente: Piñero.

¿Qué dinámicas nuevas detecta en los mercados emisores?

Los mercados de EE. UU. y Canadá siguen siendo claves para México y República Dominicana, con una demanda resiliente que, en un contexto de inflación y mayor coste de vida, se orienta cada vez más a la optimización del gasto total y la certidumbre presupuestaria. Europa y Latinoamérica mantienen una recuperación gradual, con viajeros más selectivos y planificadores.

Se percibe un cambio claro en el comportamiento: mayor sensibilidad al precio, búsqueda de previsibilidad en el gasto y preferencia por productos que reduzcan la incertidumbre, lo que favorece al modelo all inclusive y, en el ámbito inmobiliario turístico, a propuestas que combinan rentabilidad, uso vacacional y seguridad de inversión frente a la volatilidad económica y geopolítica

¿Cuál es el balance del primer año junto a Hyatt?

El balance de la joint venture es muy positivo. Hemos consolidado una estructura operativa conjunta, con equipos dedicados y una gobernanza plenamente integrada. Hemos avanzado en la redefinición de la marca y la experiencia Bahia Principe y hemos ejecutado un plan de inversión que ha permitido transformar 1.260 habitaciones y elevar nuestros estándares al nivel de la Inclusive Collection de Hyatt. Como resultado, acabamos de reabrir el Bahia Principe Luxury Tenerife y el Bahia Principe Grand Punta Cana, e inauguramos un nuevo hotel, el Bahia Principe Grand Tequila en Riviera Maya.

Esto demuestra la capacidad de esta alianza para acelerar nuestro reposicionamiento y fortalecer la competitividad del portafolio

¿Qué impacto esperan en los mercados emisores con esta alianza?

En el momento de la firma, los turistas estadounidenses representaban el 25% del total en los hoteles Bahía Príncipe, cuando aproximadamente el 50% de los turistas en el Caribe son de EE.UU. Este primer año hemos estado centrados en la renovación de hoteles y en la puesta en marcha de la operativa, pero esperamos aumentar ese porcentaje.

Bahia Principe Grand Tequila, un nuevo resort solo para adultos ubicado en Riviera Maya (México). Fuente: Piñero.

¿Cuál es el objetivo a 5 o 10 años?

El foco inmediato está en consolidar y elevar la oferta en los destinos donde ya existe un liderazgo claro, como México, República Dominicana, Jamaica y España. En un horizonte de 5 a 10 años, Bahia Principe podría alcanzar una dimensión significativamente mayor a la actual, apoyándose en la infraestructura de distribución de Hyatt, para llegar a rincones donde la marca aún no tiene presencia.

En el corto plazo invertiremos 324 millones en renovar nuestros activos y propiedades. En 2025 invertimos 124 millones y para 2026 y 2027 está prevista una inversión cercana a los 100 millones cada año

¿Qué destinos son prioritarios para Bahía Príncipe?

Tenemos 22 hoteles, pero creemos que hay espacio para poner la marca en todo el Mediterráneo, norte de África y Caribe. España, y especialmente Canarias, sigue siendo un destino estratégico para nosotros. Un ejemplo de ello es la apuesta por el reposicionamiento de nuestros hoteles en Tenerife. Con la transformación del Bahia Principe Sunlight Tenerife y el inicio de la reforma del Bahia Principe Costa Adeje, en enero, mantenemos el valor y la competitividad de nuestros activos en destinos clave.

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Ante un cliente de “todo incluido” más exigente y diverso, ¿qué ajustes son imprescindibles para que el Caribe siga siendo competitivo?

El viajero ya no se conforma con el tradicional sol y playa: busca hiperpersonalización, experiencias auténticas y memorables, y una conexión genuina con el destino. El gran desafío para el producto clásico del Caribe es evolucionar hacia una propuesta más sofisticada, donde la gastronomía, el bienestar y la sostenibilidad sean protagonistas, y la cultura actúe como hilo conductor de cada experiencia.

Este reto implica convertir la inversión en vivencias realmente valoradas por el cliente, escuchando sus expectativas y llevándolas a su experiencia vacacional, asegurando que sea sostenible en el tiempo

Hoy, el respeto al medioambiente es un requisito indispensable en cualquier proyecto en el Caribe, por eso apostamos por el turismo regenerativo, donde el cliente es parte activa de la solución.

Defensa al turismo

¿Qué lectura hace del rechazo social creciente al turismo?

Somos conscientes del debate y creemos que el gran reto del sector es, sin duda, la sostenibilidad. Por ello, apostamos por un enfoque regenerativo. Este modelo no busca solo minimizar el impacto, sino generar un beneficio positivo y duradero que trascienda lo económico en los entornos donde operamos.

El turismo debe ser un motor de prosperidad compartida y un legado que proteja la cultura local y el medio ambiente. Al enfocarnos en regenerar y cuidar el destino transformamos la percepción de la actividad, demostrando que un turismo responsable es la mejor herramienta para el desarrollo y el bienestar de las comunidades

¿Cómo lo hacen?

Nos integramos en los destinos. Impulsamos proyectos sociales en ámbitos como educación, salud y cultura, tanto en España como en el Caribe, y mantenemos una relación estrecha con el tejido empresarial local, priorizando la colaboración con proveedores de cada destino. Además, reforzamos nuestra responsabilidad en momentos críticos, como las ayudas destinadas a paliar los efectos del huracán Melissa, contribuyendo a la recuperación de las comunidades afectadas.

Nuestro modelo nos impulsa a devolver al entorno más de lo que recibimos. Lo hacemos a través de la Fundación Eco-Bahia, con la que solo en 2024 protegimos más de 103.000 crías de tortugas marinas, y mediante proyectos de conservación costera que han permitido aumentar en un 15% la superficie vegetal de nuestras playas. Trabajamos para dejar un legado de prosperidad compartida que fortalezca a las comunidades y proteja su biodiversidad. Durante estos 50 años de historia nos hemos mantenido fieles al propósito de generar un impacto positivo donde operamos, y la intención es seguir haciéndolo con la misma determinación.