Iberostar apuesta por reposicionamiento de activos y entrar en nuevos destinos

¿De qué manera se alinean ese compromiso inversor y la apuesta por el asset light dentro de vuestra hoja de ruta de expansión?

Es hacer una cosa sin dejar la otra. El crecimiento acelerado solamente es posible con contratos de gestión; si todo fuera propiedad y desarrollos propios sería muy lento, por lo que queremos combinar ambas alternativas. Esos 1.000 millones de inversión no van a destinarse sólo a nuevos hoteles, sino también al reposicionamiento de los ya existentes, algo que nos tomamos muy en serio y en lo que queremos volcarnos muchísimo en los próximos años. Hemos trabajado mucho en el último para refinar las marcas: qué significan para el cliente, cómo se tienen que traducir en experiencias en los hoteles a nivel gastronómico, conceptos de restaurantes temáticos de otro nivel, y muchas otras cosas que ahora queremos llevar a la práctica. Y todo eso requiere inversión, por lo que una parte muy importante de ese presupuesto se va a enfocar a ese reposicionamiento, sobre todo en América, porque en Europa realizamos un ejercicio parecido hace unos 10 años, aunque desde entonces nunca hemos parado. Pero es cierto que en América, pese a que hemos invertido mucho en los últimos años, queremos hacer reformas más contundentes, para las que incluso tenemos que cerrar complejos enteros. Por ejemplo, a partir de abril cerramos el Iberostar Waves Quetzal, en Riviera Maya, para transformarlo, como hicimos en Europa con Iberostar Waves Gaviotas Park en el pasado, que se ha convertido en el modelo de cómo nos imaginamos el segmento Waves. En Jamaica también cerramos Joia Rose Hall by Iberostar para su renovación. En el pipeline tenemos otros proyectos concretos que estamos revisando y diseñando para poder lanzarlos cuanto antes, incluyendo hoteles en Cancún, República Dominicana y Jamaica.

¿Pero entonces hay un porcentaje definido de ese presupuesto para cada línea de actuación -nuevos activos y reposicionamientos-, 50-50?

No hay una hoja de ruta exactamente planificada como tal, sino que se entiende más como un presupuesto disponible para abarcar los proyectos que surjan, como por ejemplo la compra del hotel de Zanzíbar, que vamos a lanzar este año y fue relativamente rápido. Porque no es algo que puedas planificar a tres años, sino que es bueno tener ese dinero disponible para asignar a las oportunidades que vayan surgiendo. Ocurre lo mismo con las reformas: tenemos muchos proyectos en el pipeline, tanto en América como en Europa, pero luego dependemos de licencias, plazos, etc. Por eso es muy difícil poder concretar qué parte de ese presupuesto va a ir a cada línea estratégica.

Finn Ackermann avanza buenas perspectivas para 2026, incluso "sorprendentes", con aumentos de las reservas en el primer trimestre del 15% en sus hoteles en Europa y de entre el 6-8% en los de América, "con todo lo que está ocurriendo en el mundo". Fuente: Iberostar.

A día de hoy sí te puedo decir que estamos trabajando en unas 10 grandes reformas, que implican el cierre del hotel, y otros muchos proyectos más pequeños donde introducimos un nuevo restaurante temático o añadimos habitaciones singulares con piscina privada, por ejemplo, que son muy demandadas. No son grandes reformas, pero lógicamente sí requieren una inversión. En las grandes vamos a intentar acortar los tiempos lo más posible, porque entendemos que no tiene sentido abrir un hotel que no está completamente reformado y seguir con él abierto trabajando por plantas si no está totalmente blindado de cara al cliente para que la experiencia no sufra. Además el cierre también permite agilizar las obras. Y desde el punto de vista comercial lo veo muy claro, porque es muy difícil comunicar al mercado una remodelación que se ejecuta poco a poco. Sobre todo si se alarga tres o cuatro años y cada año haces un poco, ¿cómo vas a comunicarle al cliente que ahora es un producto reposicionado? Por ello creo que lo mejor es cerrar el hotel, hacer todo lo que se tenga que hacer, finalizar la obra y relanzarlo, por todo lo que implica también comercialmente.

Aunque ha comentado que el foco está en el Caribe, ¿en Europa también se van a hacer estas grandes reformas?

Sí, sí. De hecho, en Canarias acabamos de terminar la renovación del Iberostar Selection Fuerteventura Palace y también tenemos previsto reformar el Iberostar Selection Lanzarote Park, además de estar revisando algún proyecto en Mallorca. Pero insisto en que los plazos dependen mucho de trámites, burocracia, licencias, que no siempre son fáciles. En todos los casos estamos hablando de grandes reformas.

Volviendo al tema de la expansión en propiedad y en gestión, ¿aplicar una fórmula u otra depende de las geografías o de las oportunidades que surjan en el mercado?

Depende claramente de las oportunidades. Hasta ahora siempre han sido las circunstancias las que nos han llevado a una opción u otra. Tenemos la gran ventaja de que como empresa familiar no tenemos ninguna presión para expandirnos, podemos seleccionar muy bien qué oportunidades realmente nos parecen adecuadas. No nos sentimos obligados a incorporar un número determinado de hoteles cada año. Para empezar, somos Beachfront, por lo que no podemos ir a tercera línea de playa. Pero luego claramente son las oportunidades. Sabemos que hay muchas de gestión en el mercado, al igual que para otras opciones en cartera como terrenos de la compañía o desarrollos futuros que nos planteamos hacer.

“En nuestra expansión en África y Oriente Medio buscamos destinos maduros, porque no tendría mucho sentido ser muy experimentales. Pero ése es el único límite; el mundo es muy grande”, en palabras de Finn Ackermann

Dentro de esa estrategia de expansión, ¿vais a seguir profundizando en vuestra apuesta por el lujo con la marca Joia?

El pipeline que tenemos a medio y largo plazo incluye varios Joia nuevos, sean de nueva construcción o en gestión, que también estamos mirando opciones. Pero desde luego vamos a ir sumando hoteles reforzando nuestro posicionamiento en este segmento, y mientras tanto estamos reformando los ya existentes, como el ya citado Joia Rose Hall by Iberostar en Jamaica, para evolucionar esa experiencia de los antiguos Grand. Seguramente el próximo año afrontemos también las reformas de los hoteles restantes de México para ir en la misma línea y elevar la marca a donde pensamos que tiene que estar. Añadiéndoles los nuevos proyectos que vayamos acometiendo en los próximos años, será un segmento cada vez más relevante para la empresa porque le vemos un gran potencial, aunque nuestro grueso seguirá estando en Selection.

Con esa estrategia de expansión tan potente, ¿os enfrentáis a problemas para atraer y fidelizar talento como les ocurre a tantas cadenas, dado que es algo generalizado en el sector?

Sí, aunque cada destino y cada situación son diferentes porque hay zonas más complicadas que otras. Tenemos la ventaja de que hemos invertido mucho en talento en los últimos años, colaborando con modelos de FP en varios países: en España, pero también en México, República Dominicana, etc. Es un modelo que nos funciona bien. Estamos formando a nuestros futuros trabajadores a través de estos programas y, a la vez, ayudando a la sociedad local a progresar. Creemos que es un buen modelo. Eso no aplica cuando vamos a un destino nuevo, lógicamente, porque todavía no tenemos esos lazos con la comunidad, pero sí una reputación muy buena como empresa, también por nuestro compromiso con la sostenibilidad, que sabemos que para muchas personas es muy relevante tener un propósito en su vida, sobre todo en la laboral. De hecho lo percibimos en las solicitudes que recibimos de personas que quieren trabajar con nosotros porque se identifican con nuestra labor en este ámbito. Y esto es algo muy bonito, porque es un efecto de los menos esperados cuando iniciamos este movimiento, una consecuencia colateral positiva, aunque en el fondo es muy lógica y nos dota de bastante resiliencia ante estas adversidades. Eso no quita que la situación no sea fácil y que haya que seguir luchando por el planeta.

Ya por último, ¿cómo ve 2026?

Por lo que vemos ahora, la verdad es que muy bien, quizás un poco sorprendente. Porque con todo lo que está pasando en el mundo, te das cuenta que hemos llegado a un punto en que los clientes prefieren ignorar las noticias y disfrutar de la vida, considerando sus vacaciones como una de sus necesidades básicas; algo que ha reforzado la pandemia. Entonces, las ventas que hoy por hoy tenemos para este año en los libros son muy sólidas. Actualmente en Europa estamos creciendo un 15%, comparado con el pasado ejercicio, y en América, un dígito largo, entre un 6% y un 8%, por lo que, sinceramente, es una situación bastante buena ya que estamos cumpliendo con las expectativas para el primer trimestre del año. También es cierto que el patrón de compra en muchos mercados ha ido a más last minute, con lo cual es más difícil prever el resto del año. Lo que sí sabemos es que enero, que suele ser un mes muy importante de venta, nos ha funcionado francamente bien. Y también que en algunos mercados, como por ejemplo el alemán, nos va mejor que a la media. Al igual que en el Reino Unido, cliente que en los dos últimos años ha subido un 50% en nuestros hoteles y seguimos viendo más crecimiento, lo que demuestra una solidez saludable, además de haber incrementado nuestra cuota de mercado de la mano de nuestra estrategia omnicanal, imagen de marca y la mejora de la experiencia del cliente, poniendo el foco más que nunca en él. Todo ello no sólo nos ha permitido mejorar en resultados sino también en su satisfacción, que nos garantiza que volverán. De hecho el español también está creciendo un poco. Es cierto que todavía sólo podemos ver previsiones para el primer trimestre, pero estamos muy contentos.