Ona Hotels & Apartments prevé invertir entre 50 y 75 M € en adquisiciones en 2026

Ona Hotels & Apartments cerró el 2025 con un crecimiento superior al 34% y la previsión es seguir a ritmos altos. ¿Qué hay detrás de esos porcentajes?

Nosotros somos una empresa que, desde que me incorporé hace diez, once años, ha ido creciendo. Es cierto que en los últimos ejercicios, y especialmente en 2025, hemos pegado un salto importante. El crecimiento te puede venir por dos vías: por el propio mercado y por adquisiciones. El mercado este año nos podría haber justificado alrededor de un 9% de incremento de ingresos; el resto viene por el aumento de nuevas camas que hemos adquirido. Ha sido un año especial por la adquisición de la plataforma Be Live, que fue un salto muy importante, y por otras compras, como Pearly Grey (Tenerife), además de un nuevo contrato de alquiler.

¿La palanca principal del crecimiento es, por tanto, la compra?

Sí, y hay un factor clave: tenemos muy poco endeudamiento. Eso nos ha permitido comprar. Hay otras cadenas que también crecen bastante, pero más vía contratos de alquiler o gestión. 2025 fue un año récord de compras; a final de año compramos el hotel de Torremolinos, y eso nos situó en una cifra de inversión muy importante.

En 2026, el objetivo es replicar el modelo: seguir comprando activos y, en la medida en que se vaya ganando volumen, incorporar más contratos de alquiler y de gestión

¿Cómo se prepara una empresa para absorber ese salto de escala?

Una cosa es querer crecer y tener recursos, y otra es que la empresa pueda absorberlo. Incorporar uno o dos hoteles es tranquilo; cuando incorporas diez, se estresa la estructura. En nuestro caso, creo que los resultados de ahora son fruto de haberlo hecho bien desde el COVID. Cuando me incorporé como director general en septiembre de 2020, implementamos muchas mejoras de tecnología, de eficiencia… Hemos invertido mucho en talento y, principalmente, en tecnología para preparar a la compañía para crecer.

Nacho Barrau, CEO de Ona Hotels & Apartments. Fuente: Ona Hotels & Apartments.

Se habla mucho de “escasez de producto”, pero vosotros seguís encontrando oportunidades. ¿Por qué?

Para nosotros no hay que crecer sin sentido, porque además estamos en un momento récord del mercado y la gente quiere vender caro. Hay que buscar mucho. Si quieres un hotel de 400 habitaciones, en primera línea en Mallorca y barato, eso no existe. Hay que ir a cosas más alternativas. Siempre hay oportunidades: familias que se enfadan, alguien que ha tenido un problema… Lo que sí es cierto es que cada vez quedan menos y hay más competencia.

Y luego está la seriedad: cuando me meto en un proceso de compra, no me he echado para atrás en ninguno. Eso da tranquilidad a la otra parte: si entramos, tratamos de ser rápidos y asegurar el cierre. Otros, si no tienen recursos, tienen que ir al banco a ver cómo lo financian o traer otro inversor, y ahí se escapan las operaciones. Otra de las claves es la flexibilidad, no cerrarse a fórmulas.

Retorno y visión de largo plazo

Decías que no se trata de “crecer sin sentido”. ¿Cómo se mide eso?

Para nosotros, lo principal es el precio de adquisición y el retorno. No pensamos como los fondos, que tienen que vender en tres o cinco años y “estresar” el activo. Y también: si este año el objetivo son seis nuevos hoteles y al final incorporamos cero, no pasa nada. Lo que no quiero es incorporar problemas.

Si cogemos hoteles es porque son rentables y porque salen los números, no solo en el corto, también en el largo plazo.

Para 2026 habéis hablado de un objetivo de seis hoteles y de negociaciones avanzadas. ¿Qué se puede contar?

De las nuevas operaciones no podemos decir nada: hasta que no está hecho y firmado, no lo damos por hecho. Pero sí, estamos en análisis continuo y en negociaciones continuas. Esperamos poder anunciar alguna antes de Semana Santa, porque hay alguna bastante avanzada.

¿Manejáis un presupuesto anual fijo para compras o depende de las oportunidades?

No fijamos un presupuesto. A principios de año no pensábamos que íbamos a invertir alrededor de 90 millones, que es lo que hemos invertido. Podemos llegar a invertir lo que nos permita el balance de la empresa. Estamos poco apalancados y los bancos nos han acompañado; si se dan buenas oportunidades, el dinero aparece.

Para 2026, el objetivo sería invertir entre 50 y 75 millones de euros si encontramos oportunidades con los retornos que buscamos. Pero si solo encontramos una y son 30, lo haremos. Y si sale una mega oportunidad y son 100, iremos a por ello

¿Y en reposicionamiento y CAPEX se rigen por el mismo criterio?

El reposicionamiento está más planificado porque lo controlas internamente y sabes cuánto te vas a gastar, pero son vasos comunicantes: no puedes comprar al máximo y a la vez reposicionar al máximo. Además, como el sector funciona muy bien, cuesta encontrar constructoras que hagan obras en tiempo y coste, así que vamos por fases. En 2026 estamos acometiendo bastantes obras de CAPEX y también reposicionamientos. No te puedo dar una cifra exacta porque no la tengo cerrada, pero estamos invirtiendo bastante. También lo hacemos por etapas para no tener que cerrar hoteles, porque están funcionando muy bien. Cerrar puertas puede suponer perder millones, y hay que tener muy claro el retorno.

El hotel Be Live Collection Marrakech Adults Only de 212 habitaciones es uno de los que incorporado la cadena tras la operación con Globalia. Fuente: Be Live Hotels.

¿Crees que este año surgirán oportunidades como la cartera del año pasado como la de Be Live?

No hay tantas, me gustaría que me llamaran todas las pequeñas carteras y se lo plantearan. Pero estamos en un sector de concentración y donde cada vez más esto es un negocio de economía de escala. La tecnología, los procedimientos, los equipos especializados… gestionar uno o dos hoteles es mucho más difícil que gestionar una cadena, porque con volumen puedes invertir en tecnología y en especialistas. El volumen incluso te da la posibilidad de equivocarte; cuando eres pequeño no te puedes equivocar ni una vez.

Creo que sí se irán dando operaciones de pequeñas cadenas por falta de sucesión o porque sea el momento de vender, aunque no a un ritmo acelerado

¿Os interesa comprar gestoras, además de hoteles o carteras?

Sí, por supuesto. Me encantaría poder analizar más gestoras nuevas que se han creado y que a lo mejor buscan una salida. Estamos en disposición de analizarlas. De hecho, vimos la parte de Meeting Point cuando quebró, aunque finalmente se la llevó BlueSea, y hemos analizado alguna otra. Son operaciones más difíciles de que se den, pero existen.

Cuando analizáis una cartera, ¿pesa la marca de origen?

No. Lo importante son los hoteles y que encajen en tu estrategia, en tu posicionamiento y que los sepas operar bien. Difícilmente cogería una cartera de hoteles boutique de lujo, porque no encaja con mi portafolio. Analizamos ubicación, estado, tipo de contrato…

¿Se plantean procesos de fusión con cadenas de tamaño similar conservando las marcas existentes?

En el medio y largo plazo, si el sector se concentra, será una vía para competir con los grandes: medianas fusionándose. A día de hoy, nuestra hoja de ruta es seguir solos.

Destinos prioritarios e internacionalización selectiva

¿Qué destinos están en el radar para seguir creciendo?

Queremos crecer donde ya estamos. Nos gusta mucho Canarias, Costa del Sol y Mallorca, porque tienen estacionalidad más larga; Canarias y Costa del Sol son prácticamente 12 meses. Marruecos, porque ya hemos entrado y queremos crecer ahí. También hemos analizado alguna oportunidad en el norte y en Cádiz.

En el norte el problema es la estacionalidad: o te vas a núcleos urbanos o el verano se reduce mucho, y eso complica. Además, hay pocos hoteles grandes y estamos acostumbrados a los de más de 100 habitaciones, y en el norte hay muy pocos con esa capacidad

¿Planteáis más internacionalización, más allá de Marruecos?

Tenemos claro que queremos crecer en el Mediterráneo. Tras Marruecos, nos gustaría entrar en Túnez y Grecia, pero lo dejamos para siguientes fases: primero queremos consolidar más España y crecer en Marruecos. No vemos el salto al Caribe.

¿Por qué no el Caribe?

El gran momento fue cuando saltaron allí las grandes y desarrollaron el destino. Hoy, saltar al Caribe es otra historia: no compartes el tipo de cliente y es montar otra empresa. En cambio, en el Mediterráneo trabajas con mercado europeo. Tal vez algún día lo hacemos, lo valoraremos, pero no es el paso inmediato.

¿Influye el rechazo social al turismo al decidir dónde crecer?

Si vemos que cae la demanda en un destino, lo consideramos. Pero si me preguntas si hoy hemos rechazado una oportunidad, por ejemplo en Mallorca, por temor a que eso afecte al turismo, no. A día de hoy no nos ha afectado en ninguna decisión.

¿Qué sí pesa ya como factor de riesgo al analizar un hotel?

La vivienda y los empleados. Eso sí que hay que mirarlo mucho, y es un problema conjunto. En islas se acentúa muchísimo: Ibiza, Mallorca… Cada vez cuesta más encontrar empleados que puedan vivir allí. Antes venía gente a hacer temporada porque le salía a cuenta; ahora, con los precios, ya no.

El Hotel Ritual Torremolinos ha sido la última compra de la cadena. Fuente: Ona Hotels & Aparments.

Riesgos, contexto y debate social

De cara a Semana Santa y la temporada, ¿veis desaceleración de demanda o normalización de tarifas?

Yo sigo viendo crecimiento. Los precios siguen subiendo y, además, no queda otra porque los costes suben. Hay un cambio de tendencia: la gente quiere salir más, vivir experiencias, y prefiere gastar más en vacaciones que en bienes físicos. A lo mejor no necesito el último iPhone, pero seguro que me voy de vacaciones. También influye que mucha gente joven asume que no va a comprar vivienda y prioriza experiencias.

Lo que sí es cierto es que en temporada alta ya crecemos menos: donde más hemos crecido estos años es en media y baja. En alta ya no hay más espacio en muchos destinos. Y además cada vez más gente viaja en junio o septiembre, porque es más agradable que julio y agosto, cuando está todo lleno

¿Cuáles dirías que son los grandes riesgos o desafíos para 2026?

El personal sigue siendo el principal: tanto encontrar gente como el absentismo, que preocupa muchísimo. Y luego el riesgo geopolítico. Hasta ahora se han ido “descontando” muchas situaciones sin gran efecto, pero si sucede algo grande —por ejemplo, un conflicto mayor entre Estados Unidos e Irán— puede frenar viajes, sobre todo internacionales.

¿Esa incertidumbre geopolítica refuerza la estrategia de concentración en España y mercados cercanos?

Sí. España es un mercado seguro y Marruecos también lo considero seguro. Si hay un problema geopolítico fuerte, afectará más a destinos más “exóticos” que están creciendo, como Egipto o Túnez. El europeo que quiere salir probablemente saldrá en Europa si no quiere ir lejos. Eso nos favorece.

Volviendo al tema del debate social, del “antiturismo” en algunos destinos, ¿qué análisis haces de por qué se ha llegado ahí?

Creo que se habla de antiturismo, pero en realidad la gente está enfadada por la subida del precio de la vivienda y del alquiler. Yo vivo en el centro de Barcelona; paseo con mi hijo y hay turistas, pero no es el problema. El problema real es que la gente no pueda pagar un alquiler. Y eso tiene causas claras: falta planificación política y construcción de vivienda. Si no construyes y además sacas oferta del alquiler tradicional por los apartamentos turísticos, suben los precios. Si a eso le sumas la ocupación: si el propietario teme que le ocupen el piso y pueda estar un año sin cobrar, lo cierra. Sacas oferta y sube el precio. Y luego están los tiempos de licencias: pides una licencia y tardan dos o tres años. ¿Quién va a construir así?

Desde el sector hotelero, ¿crees que falta pedagogía para explicar el impacto económico real en el territorio?

Siempre es fácil echar la culpa. En Mallorca, por ejemplo, hay grandes familias con mucho dinero gracias a los hoteles, y parece que el que se ha hecho rico con esto es “el malo”. Pero el turismo es el motor de la isla. Me gustaría saber de qué viviríamos si no hubiera turismo, qué industria tendríamos.

Dicho esto, hay que llevarlo a un punto sostenible y que la convivencia funcione. Si queremos un negocio limitado, ya hemos limitado el número de hoteles, pero pongamos la infraestructura que toca. Eso no le corresponde al hotelero. Le corresponde a los políticos planificar infraestructuras si vive más gente y la infraestructura que hay se ha quedado pequeña.

¿Qué debería priorizarse para que el turismo siga aportando sin aumentar la fricción social?

Unirnos más y representar mejor lo importante que es para el país, para que se tome en serio lo que implica. Si queremos que el turismo siga aportando más, el país tiene que seguir invirtiendo. Puedes reposicionar hoteles, pero si falla la infraestructura alrededor —aeropuertos, movilidad—, te limita. Falta previsión y planificación a medio y largo plazo.