Pablo Carrington (Marugal) define destinos y modelos de expansión en lujo de la cadena

Hablando de Portugal, ya tenéis dos hoteles -Vermelho, en Melides, diseñado por Christian Louboutin, y Pálacio de Tavira, abierto en septiembre en el Algarve-, a los que este verano se sumará el tercero, Vermelho Lagoa, también en Melides y con Louboutin. ¿Veis más oportunidades de crecimiento dentro de vuestro segmento en el país vecino que en España?

Al revés. Lo que pasa es que para mí el crecimiento ahora en España viene por dos vías. En primer lugar por el desarrollo de nuevos destinos como Salamanca o Extremadura, que creo que es la nueva La Rioja y toda esa zona tiene que crecer. En ese crecimiento ya se encuentra Asturias, pero por ejemplo, sigo sin entender cómo la cuna del castellano, de la gastronomía y del vino como es La Rioja no tiene más oferta hotelera de lujo. La segunda vía es la reconversión de hoteles tradicionales en muy buenas ubicaciones en costas e islas, donde hay más oportunidades que en nueva construcción. Lo mismo ocurre en Portugal, incluso con mayor potencial porque le queda mucho patrimonio por restaurar y hay muchas oportunidades a un precio relativamente correcto, salvo en Lisboa.

¿Y no cree que hay mucha competencia en ese modelo de negocio de reformar hoteles con mucha trayectoria y muy buena ubicación, pero que necesitan una renovación, apostando por ello cadenas, fondos, etc.?

Sí, estoy de acuerdo. Lo que pasa es que todo depende del valor añadido que le sepas aportar versus otro. Es cierto que todos estamos observando esas oportunidades porque es el crecimiento más fácil, acortando plazos al evitarte trámites burocráticos de solicitar licencias y demás. Así haces una reforma en año y medio y puedes abrir en 2028. Pero creo que al final hay sitio para todos, además de que luego es cuestión de que al fondo le parezcas más atractivo como oferta que la propuesta de la cadena.

Citaba entre los nuevos destinos con más potencial a La Rioja, Asturias, etc. ¿No cree que es un hándicap la conectividad aérea de cara a los mercados emisores europeos, por ejemplo?

Bueno, no es el caso de La Rioja porque tienes Bilbao a 45 minutos, pero sí hay otros destinos con este problema, como Extremadura o Vigo. Pero por ejemplo Salamanca tiene un potencial enorme, a dos horas de Madrid y con una gran imagen de marca ante los mercados latinoamericanos por reputación, universidad, historia; o Ávila, lo que está haciendo Six Senses ahora. O sea, dependiendo del destino no es un hándicap; en otros sí, pero creo que lo que no puedes pretender es vender Extremadura como un destino de city break, sino como parte de un itinerario. Todo depende de cómo lo vendas y para qué.

Carrington ha avanzado que están negociando “un par de proyectos” en estos nuevos destinos, que “a ver si se concretan”

Y en cuanto a vuestro segmento de lujo y aportación de valor en Madrid, ¿considera que está un poco saturado?

Sí lo está. Lo que pasa es que no se ve, pero hay grandes hoteles cotizando grupos por tarifas muy bajas. Una cosa es lo que ves en Booking o en las propias webs, y otra la realidad. Sobre todo en los más grandes, que tienen que crearse ese colchón. Un hotel de cadena internacional que en otras ciudades se vende a 600 euros, aquí no: aquí le metes grupos con tarifas bajas y luego vendes a tarifa pública otra cosa. Por eso creo que ahora mismo necesitaríamos desacelerar el crecimiento de establecimientos de lujo y absorber lo que hay. Eso no quita que el día de mañana vuelva a crecer, pero considero que revertir la falta de oferta de lujo en Madrid hasta que llegaron los grandes grupos internacionales ya es un objetivo cumplido. Ahora deberíamos consolidar esa oferta en base a la demanda que tenemos, pero seguiremos abriendo hoteles como locos porque al final los fondos tienen que buscar maneras de crear valor para ellos. Además es que muchas de estas decisiones de inversión se basan en informes realizados dentro del crecimiento y con el previsto, como ya ocurrió en Bilbao. Entonces si tuviese cabeza Madrid debería parar un poco, poner freno a las licencias, pero no a beneficio de los hoteles, sino porque el negocio tiene que funcionar y para consolidar su posicionamiento. Ninguno quiere ser el hotel de cadena más barato de su grupo.

Pablo Carrington se muestra partidario de “desacelerar el crecimiento de hoteles de lujo en Madrid y absorber lo que hay”. Fuente: Marugal.

¿Cuál cree que será el próximo destino de los nuevos ya citados donde focalizar la inversión?

Creo que a Sevilla le está llegando su momento y ahora todas las cadenas quieren entrar en la ciudad. El problema es lo que ocurre siempre, porque el turismo es como el monstruo de las galletas: entra y de alguna manera se come la ciudad desde dentro. Entonces hay que buscar ese equilibrio para que no ocurra, y Sevilla también tiene que hacer la reflexión de si quiere ser un parque temático u otra cosa diferente a ser un sitio de turistas. Málaga también tiene un poco el foco, pero sobre todo la capital hispalense.

En cuanto a mercados emisores, el estadounidense para vosotros es clave, es vital.

Para nosotros es muy relevante, aunque ahora que ya está muy consolidado es importante desarrollar otros para evitar depender de uno solo. Intentar atomizar un poco tus nacionalidades es clave porque, si dependes mucho de ese mercado, cuando Estados Unidos estornude nosotros cogeremos la gripe. Entonces, para mí el mercado premium latinoamericano es muy importante, con un comportamiento muy similar, y lo que hay que intentar es equilibrarlo un poco más. Dentro de ese gran emisor, el brasileño está creciendo muchísimo, el mexicano sigue haciéndolo y estamos empezando ahora con el argentino también.

¿Y cómo atraer a ese cliente sin una marca potente?

Hay un cliente por el que nunca competiremos, que es el que sólo quiere ir a un Four Seasons. Pero también hay otro, entre los que me incluyo, que busca hoteles de lujo diferenciados, preferiblemente ya con una trayectoria. Y apoyándonos en la tecnología podemos llegar a ese cliente, además de la credibilidad que tenemos dentro del trade, como si fuéramos una cadena al uso. Prueba de ello son las agencias de viajes de Estados Unidos que confían en nuestro producto para enviar a sus clientes sin conocer de primera mano las últimas aperturas, por ejemplo. Por eso no ser una cadena no es un impedimento, sino una manera de que el dueño gane más dinero. El B2B es tu motor inicial porque es el que ya te conoce y te va a vender, pero cuando ese cliente vuelva a su lugar de origen, el boca-oreja funciona y llega al B2C de forma automática. También lo fomentas con todas las estrategias de marketing digital que te facilitan potenciar el canal directo.

¿Qué porcentaje de venta directa tenéis de media?

De media, entre superando el 30% en urbano a un 76%, con la mitad del portfolio sobrepasando el 50%, lo que demuestra un muy buen posicionamiento en el mercado B2C, porque tenemos muy claro quién es nuestro cliente. Es verdad que en general son hoteles muy diferenciados, muy únicos. En urbano es más difícil, porque compites con muchísima gente y hay un magma de establecimientos. Pero cuando tienes un hotel muy diferencial es más fácil captar la atención del que está buscando en internet. Aunque ahora la desventaja es que dependes muchísimo de la inteligencia artificial, porque la gente ya empieza a preguntarle a ChatGPT cuál es el mejor hotel. Y si no sales en esa respuesta es un problema, aunque el que está buscando para sus vacaciones está dispuesto a dedicarle un poco más de tiempo que si es en urbano.

En sus hoteles no recomiendan a sus clientes la visita a otro de sus establecimientos porque “son tan diferentes, tan únicos, que puede no ser lo que espera. Por eso preferimos hacerlo de manera más orgánica, vía CRM y marketing digital. Somos la anticadena y descartamos la lógica de la marca por los costes de mantenimiento que supone”

¿Qué previsiones manejáis para este año?

Va a ser un buen año. En todos los hoteles tenemos un buen pick up, aunque lo que puede resultar desconcertante es la reducción en la anticipación de la reserva, pero también tiene un efecto positivo: como en hoteles urbanos vemos que funciona el corto plazo y que el primer trimestre está yendo bien, ya no te preocupas por junio porque sabes que no funciona como antes. Seguiremos creciendo pero de una manera más sostenida, en torno al 6-7%, porque no es viable seguir con esos incrementos a doble dígito. Será un año de consolidación. Es cierto que España asimismo juega con la ventaja de ser puerta de entrada para el mercado latinoamericano, potenciado por los nuevos aviones de pasillo único para destinos de largo radio que están favoreciendo la apertura de nuevas rutas directas más allá de las grandes capitales, además de facilitar esa diversificación de mercados de la que hablaba antes. Esos tres factores han contribuido a que el efecto champán se haya alargado más de lo previsto inicialmente.