El Grupo VP avanza en su estrategia de crecer gestionando hoteles de terceros

¿Cómo surge la idea de apostar por esta modalidad operativa para la expansión?

Dicen que las mejores ideas nacen de la casualidad, unida a una ventana de oportunidad. Hace más de un año entre todas las propuestas que nos ponen sobre la mesa, aparece un inversor que ha comprado un hotel en construcción en Menorca y nos comenta que no le encajan las ofertas que recibe de los operadores tradicionales porque todos quieren hacer crecer su propia marca con su activo y que ellos necesitaban un operador de reconocido prestigio que hiciera una propuesta para crear su propia cadena. Esta idea me enamora, porque me recordó a lo vivido hace 30 años cuando nosotros creamos nuestra propia cadena pero solos. Era una oportunidad de darle a alguien todo lo que hemos aprendido en estos años.

Viendo con diferentes asesores cómo se hace en el mercado actualmente, se nos ocurre crear una figura nueva y le ofrecemos un contrato de gestión con coste fijo muy asumible y con un variable que apuesta por la rentabilidad del cliente lo primero, y sólo si conseguimos los objetivos que nos pide cobramos nuestra parte.

El primer ejemplo de esta estrategia será un hotel boutique de 5 estrellas en Menorca, un establecimiento exclusivo de unas 50 habitaciones cuya apertura está prevista para el próximo mes de mayo. Este proyecto marca un doble hito: nuestra primera gestión externa -un paso estratégico dentro de la evolución natural del grupo- y el debut en el segmento vacacional, y si sale bien con este inversor esperamos gestionar cinco hoteles más en 10 años.

¿Con qué tipo de socio quieren crecer?

Por supuesto queremos continuar con nuestros clientes actuales, les hemos dado ventanas de salida a corto plazo por si no cumplimos con nuestros objetivos, y luego han empezado a aparecer familias empresarias que tienen negocios en otros sectores, quieren tener su propia cadena hotelera, no saben nada de esta industria y necesitan de una estructura adecuada para tener todos los servicios que le dará nuestra UTE entre nuestras gestoras.

Con la nueva sociedad SDFM en marcha, ¿en qué punto se encuentra el proyecto de lujo en Miami y qué otros destinos internacionales están en su radar?

Estamos analizando nuevas oportunidades de crecimiento internacional. Actualmente tenemos en fase de estudio un proyecto de hotel de lujo en Miami, que podría convertirse en la primera operación internacional efectiva de la cadena dentro del modelo de gestión. Se trata todavía de una fase de asesoramiento, donde evaluamos viabilidad operativa, posicionamiento y encaje con nuestra marca antes de tomar cualquier decisión definitiva.

"La identidad de nuestra familia hotelera madrileña evoluciona hacia su origen: una hospitalidad cercana, con espíritu castizo, donde el diseño, el arte y la gastronomía de calidad siguen siendo pilares esenciales, pero ahora con capacidad de crecer a través de gestión externa y nuevos destinos, de forma independiente y sin incrementar la deuda del grupo". Fuente: Grupo VP.

Además, seguimos avanzando en el mercado nacional con varios activos en el radar para nuestro cliente americano. En estos momentos estudiamos dos hoteles de 4 estrellas en el norte de España, alineados con nuestra estrategia de crecimiento progresivo en gestión. La intención es continuar abriendo establecimientos de lujo vacacional y urbano con nuestro ADN que hemos registrado bajo la marca Welcoming Luxury, que combina servicio cercano, identidad propia y altos estándares de calidad.

El competitivo mercado de Madrid

¿Cómo logra ese concepto Welcoming Luxury de su marca Sognio competir en un Madrid con tantas grandes cadenas internacionales?

En Grupo VP entendemos que el lujo va más allá de las estrellas, y bajo esa idea desarrollamos Welcoming Luxury, una filosofía donde premian los valores de cercanía para que el huésped se sienta como en su hogar: acogido, muy cómodo y alejado de la frialdad que a menudo caracteriza a muchos hoteles de 4 y 5 estrellas internacionales. La propuesta se centra en ofrecer un lujo más moderno y accesible, pero sin olvidar nuestro ADN caracterizado por un alto nivel de diseño, atención personalizada, identidad de familia madrileña y una oferta gastronómica que también está abierta al cliente local, porque como buen madrileño nos encanta todo lo bueno y lo adoptamos. Esta filosofía se traduce en decisiones concretas: se han realizado inversiones significativas en la mejora de nuestros activos, como la reforma superando los ocho millones de euros en VP Sognio Metropolitano, creando espacios cálidos y experienciales donde el arte, el interiorismo y la restauración de calidad forman parte integral de la estancia y del propio concepto de hospitalidad que promovemos.

El factor humano es igualmente fundamental: contamos con equipos altamente formados, con valoraciones superiores a 9,5 por parte de los clientes gracias a las personas que atienden en todas las áreas, y una dirección íntegramente española que refuerza una atención cercana y auténtica. Además, buscamos integrar los hoteles en la vida del barrio, y un ejemplo de ello es Mercado Madriles Reina Victoria, que reúne varios operadores gastronómicos en un restaurante abierto que genera un vínculo real con la comunidad.

Con la llegada de la Fórmula 1 y grandes eventos a Madrid este año, ¿qué previsiones de ingresos manejan para este ejercicio tras el récord conseguido en 2025?

VP Hoteles ha superado en 2025 los 40 millones de facturación y reorganizado su equipo directivo. De cara a este año las previsiones son claramente conservadoras: Madrid acogerá la Fórmula 1, el congreso ESMO, grandes conciertos y la visita del Papa en junio. Esas fechas serán muy buenas, pero en los primeros meses hemos notado una ralentización de las ventas en algunos hoteles, lo que nos lleva a ser cautos.

Desde el grupo esperamos seguir aumentando el número de eventos organizados, con nuevas ofertas de espacios y una apuesta reforzada por Ginkgo Events. A principios de 2025 hablábamos de un objetivo de 45 millones de euros entre ambas sociedades, VP y Ginkgo. Con los resultados ya superados y el calendario de eventos confirmado, el crecimiento previsto para este año se presenta muy sólido, aunque con mucha cautela debido a las incertidumbres que afectan a todos los sectores.

Precisamente marcas como Ginkgo ya son motores de ingresos por sí mismas. ¿Qué porcentaje de la rentabilidad del grupo espera que provenga de la gastronomía y los eventos en este nuevo ciclo?

La restauración y los eventos son pilares fundamentales y uno de nuestros grandes impulsores del crecimiento de los últimos años. En 2024 ya destacamos el impulso del lujo y la restauración como clave para llegar a los 40 millones. En 2026 la apuesta es aún mayor, canalizada a través de Ginkgo Events, mediante espacios polivalentes para más de 300 personas en VP Plaza España Design, VP Sognio Metropolitano y VP Madroño, así como con una nueva oferta de eventos MICE. La gastronomía (Ginkgo Restaurante & Sky Bar, Ginkgo LAB, Mercado Madriles Reina Victoria, Tragaluz, etc.) ya genera ingresos directos muy importantes y actúa como motor de atracción tanto para huéspedes como para madrileños.

Pero hay que ser realistas: no es nuestro principal pilar de rentabilidad, sino de concepto. Al ser una empresa independiente que opera tres hoteles, nuestra rentabilidad en este negocio es del 5% solamente. Esperamos que, con la consolidación de Mercado Madriles y Ginkgo Events, aumente este ejercicio, pero para nosotros es un negocio clave dentro de la estrategia global y no nos frustra no llegar aún al 10% aunque lo tenemos en previsiones a largo plazo, porque los clientes cada vez salen más contentos de nuestras casas.

Innovación y tecnología

Se han marcado el objetivo de concluir para finales de año la integración de sus sistemas operativos para poder aplicar la IA en todos los procesos. ¿Es la inteligencia de datos la única forma de combatir la falta de personal cualificado en el sector?

Para nosotros la tecnología es un aliado del personal, un apoyo que facilita el trabajo diario en lugar de complicarlo. Tras más de 15 años utilizando cuadros de mando, llevamos alrededor de un año y medio incorporando inteligencia artificial en la operativa cotidiana mediante herramientas como ChatGPT y Copilot. Para que la IA funcione, lo primero era integrar todos los sistemas en un único cuadro de mando que concentre toda la información clave del negocio y permita tomar decisiones ágiles y basadas en datos fiables. Está claro que sin datos de calidad, la inteligencia artificial no funciona correctamente.

Ahora estamos creando ya nuestros primeros agentes en cada uno de los departamentos y existe una lista de agentes prevista para este año en todas las áreas, pero vamos haciendo las cosas con tranquilidad y demostrando que el dinero invertido es rentable para cada departamento.

De hecho el año pasado presupuestaron 3.000 euros por empleado para tecnología y el doble para 2026. ¿En qué procesos operativos específicos están notando ya el retorno de esa inversión?

La inversión en transformación digital ha sido clara y sostenida, porque sólo tiene sentido si se acompaña de un compromiso real con el talento y con la evolución del modelo de gestión. El impacto ya se nota en varias áreas: en análisis de datos y revenue, con Power BI y módulos MICE desarrollados con Beonx que permiten anticipar la demanda y tomar decisiones más precisas; en la automatización de procesos de dirección, gracias al uso diario de ChatGPT y Copilot; y en la formación interna, con un equipo de cuatro personas dedicado a la transformación digital, un tutor externo y un programa de IA en tres niveles para todo el personal.

También se trabaja en personalización y eficiencia operativa mediante GPT propios por área -revenue, comercial, recursos humanos y restauración-, adaptando la IA a las necesidades reales de cada departamento y mejorando la productividad sin perder criterio humano. Todo esto ha requerido renovar completamente la infraestructura tecnológica: PMS, POS, CRM y motor de reservas, asegurando datos limpios y estructurados que alimenten correctamente la inteligencia artificial y permitan resultados sostenibles a medio y largo plazo.

“El objetivo es seguir siendo una empresa familiar que gestiona con alma madrileña, preservando su identidad y su manera de entender la hospitalidad, pero alcanzando una mayor escala y una presencia más sólida tanto en el segmento vacacional como en el ámbito internacional”