Zarraluqui en Hyatt Inclusive Collection: expansión cualitativa para duplicar oferta

¿Qué prioridades estratégicas se ha marcado para esta primera etapa al frente del cargo que Hyatt ha creado para usted?

La razón por la que me han explicado que me han contratado es porque Hyatt está en el momento de dar el siguiente paso con The Inclusive Collection después del crecimiento exponencial experimentado y que ahora va a reforzar de la mano del talento de la empresa vacacional número uno del mundo, y las nuevas incorporaciones. El objetivo es llegar a todos los destinos vacacionales del mundo donde este modelo tenga sentido. Mi rol entonces es de crecimiento global, tanto para seguir consolidando nuestra presencia en destinos donde ya estamos plenamente implantados, como Caribe y Latinoamérica; como en otros emergentes. Otro de los focos de expansión es la cuenca mediterránea, con España como uno de los protagonistas, donde ya tenemos muchos activos pero sigue habiendo oportunidades al ser un mercado muy fragmentado; al igual que en Italia, Grecia, norte de África o los Balcanes, donde todavía no se ha producido una expansión real salvo en Bulgaria, con un portfolio interesante de Inclusive Collection. La idea es seguir afianzando nuestra presencia, y de ahí girar el foco a Oriente Medio y sudeste asiático (Tailandia, Bali y Vietnam, entre otros destinos; o también del océano Índico como Sri Lanka, Maldivas y Seychelles). Mi función principal es trabajar de la mano de Javier Águila, que lo tiene muy claro, y, obviamente, con el resto del comité ejecutivo, en impulsar ese crecimiento 2.0 de algo que ha sido espectacular. Tengo el listón altísimo porque lo que ya hay es una barbaridad.

María Zarraluqui ha detallado en esta entrevista cómo Hyatt prioriza valor frente a volumen en su estrategia de crecimiento selectivo. Fuente: Hyatt.

¿Con estrategias de crecimiento orgánico e inorgánico?

Ambas: en crecimiento orgánico, para lo que es necesario disponer de recursos y talento en los destinos donde queremos crecer, con equipos que vamos a reforzar con talento senior y conocimiento del vacacional, que es muy importante, tanto en Europa como en América y potencialmente en otros mercados. Pero también inorgánico, ya que sin duda Hyatt se ha caracterizado por ser una empresa con una gran expertise vacacional, enfocada en cerrar operaciones que le aportan valor. Porque integra a muchos profesionales que llevan mucho tiempo haciendo esto, no solamente el talento de Hyatt, sino el que ha llegado de la mano de AMResorts, Alua, Bahía Príncipe y Playa Hotels & Resorts; además de Apple Leisure Group (ALG), que es un motor de reservas fundamental al ser el turoperador número uno en llevar norteamericanos al Caribe; Vacation Club, que es otro motor de atracción de demanda con 150.000 miembros; y el programa de fidelización, World of Hyatt, con 63 millones. Todo ello representa una ventaja espectacular, al unir capacidad de atraer y visión estratégica, que también es muy importante, porque la empresa tiene claro que quiere mantenerse y reforzar su liderazgo vacacional a nivel global, lo que es un potenciador brutal. Es un segmento en que todavía hay demanda desatendida y no hay tantos jugadores con tanta experiencia como Hyatt.

¿Y dentro de ese crecimiento inorgánico, hay alguna operación en proyecto?

Para serte sincera, siempre estamos abiertos a escuchar una buena propuesta, y ahí dejamos la puerta abierta a lo que venga. Porque una de las cosas que más me ha atraído para venir a trabajar a esta compañía es el fair play. Es decir, crecemos con acuerdos en los que ambas partes encuentren lo que buscan. Si te fijas, todos los que hemos suscrito han sido transiciones muy tranquilas, con muy buena relación. Y eso creo que dice mucho de la compañía. Además de ser operaciones muy creativas, que cada una es diferente. Entonces, apetito hay todo y posibilidades todas.

Habla de lo que la impulsó al cambio, pero después de más de 25 años liderando el desarrollo global en Meliá, ¿qué aprendizajes de esa etapa cree que pueden aplicarse a esta nueva etapa?

Meliá ha sido mi escuela porque han sido 26 años. Empecé de becaria de legal y acabé liderando la expansión, por lo que creo que puedo aportar una gran expertise de la compañía hotelera vacacional más grande de España, el segundo país más visitado del mundo y todo un referente mundial en este segmento, también sus cadenas. Porque sin duda vacacional y urbano juegan en ligas diferentes: se vende de otra manera y la distribución y operativa son distintas. Además, al estar en el comité ejecutivo de Hyatt Inclusive Collection con Javier Águila puedo aportar esa experiencia conseguida después de estar tanto tiempo en una de las empresas líderes del sector. Porque además otro de mis roles en esta nueva aventura es acercar Hyatt aún más a los propietarios para darles un servicio más cercano y con un enfoque más adaptado a la cultura de cada propiedad, demostrando así nuestro compromiso como compañía. Y, como desarrollador, poder presentar un producto que funciona es una maravilla porque te sientes muy bien respaldada.

Expansión: destinos y modelos

Ya lo ha mencionado, pero ¿qué papel va a jugar España dentro de esta estrategia de expansión?

En estos momentos España, junto con República Dominicana y México, representa aproximadamente el 82% del portfolio de Hyatt Inclusive Collection. Aunque es un gran peso, creemos que todavía hay capacidad para seguir creciendo porque es un mercado donde existen muchos productos en primera línea de playa, lo que busca la marca, que están muy bien pero que necesitan un empujón al siguiente nivel, por ejemplo en distribución o en capacitación para adaptar su oferta a las nuevas tendencias de demanda, monitorizadas en todo momento por Hyatt, y poder así aplicar adecuadamente su Capex (inversión en activos productivos). Ante esas múltiples oportunidades de mercado, tanto en España como en Portugal, creo que Hyatt está llamado a desempeñar un papel importante para crecer de manera cualitativa. Porque un aspecto clave que me ha quedado muy claro desde que llevo expansión, y veo que Hyatt también tiene esa filosofía que me gusta, es que el crecimiento de Inclusive Collection busca calidad, no cantidad. Obviamente hay metas y objetivos cuantificados, pero sobre todo busca aportar valor con productos que tengan sentido, y eso creo que es importante.

“Con todas sus marcas con las que segmenta sus cerca de 1.400 activos, Hyatt adapta cada tipo de producto al travel journey del cliente en función de su momento vital”, según ha recalcado María Zarraluqui. Fuente: Hyatt.

En esa apuesta por el modelo de expansión asset light, ¿cómo se seleccionan a los compañeros de viaje con los que crecer? ¿Son ellos los que buscan a Hyatt?

Es un movimiento natural. Al final lo importante es conocer quiénes son los principales jugadores dentro de cada mercado donde te estás moviendo, entenderlos, porque son propietarios de diferentes tipos, generar confianza y al final, a través del buen hacer y el respeto por las culturas de cada uno, conseguir fidelizarlos. Prueba de ello es que más del 40% de los propietarios de Hyatt Inclusive Collection tiene más de cuatro activos con nosotros, y no son hoteles pequeños precisamente, sino de entre 300 y 500 habitaciones e incluso más, con su envergadura y complejidad. La mayoría de nuestras 155 propiedades sigue ese modelo asset light, pero con implicación de Hyatt en la operación, lo que significa que no sólo vendemos marca, distribución y producción, que es fundamental, sino también proceso operativo. Y con activos de una media de 380 habitaciones esa expertise operativa es clave para saber reducir el coste asociado a la operación sin afectar al servicio, para tener una buena rentabilidad y, al mismo tiempo, una buena repercusión en calidad para que los clientes sigan volviendo a nuestros hoteles. Esa expertise, sin duda, es un valor diferencial fundamental frente a otros competidores.

Tendencias en todo incluido

En esa monitorización de tendencias que lleva a cabo Hyatt, ¿qué ha detectado? ¿Hacia dónde se dirige el producto todo incluido?

Hyatt monitorea constantemente las tendencias de demanda para ver hacia dónde hay que ir -compañías tan estructuradas como ésta lo tienen muy claro- y existe una tendencia obvia hacia el lujo en el todo incluido: se busca crear experiencias memorables en un segmento medio-alto donde Hyatt lo hace muy bien y está muy bien posicionada con marcas de 4 a 5 estrellas plus dentro de Inclusive Collection. Unas experiencias tanto dentro como fuera del activo para conocer el destino, lo que estamos potenciando mucho en cada una de las marcas, también con mucho producto de bienestar, que es otra línea de desarrollo pero con un enfoque 360, más relacionado con cómo me siento en un lugar. Porque el cliente demanda experiencias diferenciales según el destino, pero con esa fiabilidad de marca. Entonces, todas estas tendencias que Hyatt tiene muy bien monitorizadas, se están plasmando en cada uno de sus productos diferenciando, por ejemplo, el todo incluido enfocado a sólo adultos del de familias.

“Para nosotros es clave, y es uno de los grandes valores de Hyatt, entrar en activos donde podamos aportar valor al propietario, con el que siempre mantenemos una estrecha relación. Han de ser productos que cumplan esa condición y también que nos aporten, pero dentro de eso tenemos las puertas abiertas a todo lo que pueda encajarnos. Todavía hay espacio y oportunidades para seguir creciendo, por lo que esperamos continuar generando confianza para que muchos propietarios vengan a trabajar con nosotros, porque aún hay mucho recorrido para crecer por todo el mundo”