Crecimiento con o sin ladrillo: qué revelan los modelos operativos en el ranking Hosteltur

“Propiedad, arrendamiento, gestión y franquicia conviven hoy dentro de estrategias mucho más sofisticadas, que reflejan no solo distintas filosofías empresariales, sino también realidades financieras diversas, apetitos de riesgo diferenciados y necesidades crecientes de flexibilidad. A este escenario se suma un ecosistema cada vez más complejo, marcado por la entrada de nuevos actores, como los operadores de marca blanca, y por una mayor profesionalización y sofisticación de los propietarios de activos hoteleros.

Los últimos rankings de Hosteltur ofrecen, en este sentido, una fotografía especialmente reveladora del momento que atraviesa el sector. Lejos de un cambio radical de paradigma, los datos apuntan a una reasignación progresiva de prioridades, donde algunos modelos ajustan su peso relativo mientras otros ganan protagonismo.

De crecer rápido a crecer de forma estructurada

Durante años el debate sobre los modelos operativos se planteó de forma simplificada bajo la dicotomía asset-heavy frente a asset-light. Sin embargo, el análisis de las principales cadenas españolas demuestra que este enfoque resulta hoy claramente insuficiente.

El modelo operativo se ha convertido en una herramienta estratégica flexible que se utiliza en función del mercado, del momento del ciclo, de los objetivos de crecimiento, de las necesidades del propietario y de la fortaleza de la marca o del posicionamiento del activo. Las cadenas españolas han evolucionado desde una lógica de crecimiento eminentemente cuantitativa hacia un crecimiento más estructurado en el que el control operativo, la rentabilidad a largo plazo y la flexibilidad financiera pesan tanto como la expansión territorial.

En este contexto el crecimiento incorpora cada vez con más naturalidad acuerdos con grandes grupos internacionales bajo formatos de franquicia, una opción que, sin ser dominante, ha pasado a formar parte del abanico estratégico de las cadenas como vía para acelerar la implantación sin tensionar el balance.

Propiedad: liderazgo estructural, con pérdida de peso relativo

La propiedad continúa siendo el modelo operativo predominante entre las cadenas hoteleras españolas y sigue desempeñando un papel central en sus estrategias de posicionamiento. No obstante, los últimos datos del ranking muestran que este modelo pierde peso relativo frente al avance de otras fórmulas.

Este ajuste no debe interpretarse como un abandono del ladrillo, sino como una evolución hacia esquemas de crecimiento más equilibrados, en los que el riesgo se reparte de forma más eficiente entre propietario y operador. De hecho, los hoteles explotados en propiedad han crecido un 4,2% desde enero de 2024, consolidándose como el tercer modelo con mayor dinamismo en el periodo analizado (Grupo Hotusa se afianza como la cadena hotelera más amante del ladrillo).

La propiedad sigue respondiendo a lógicas claras: generación de valor patrimonial, mayor control del activo y una visión de largo plazo en la que el hotel se concibe tanto como negocio operativo como inversión inmobiliaria. En un entorno de mayor volatilidad económica, algunos operadores continúan utilizando la propiedad como forma de anclar valor y reducir dependencias externas, asumiendo, eso sí, un mayor consumo de capital y una menor flexibilidad financiera.

"El debate sobre los modelos operativos ha dejado de ser una cuestión doctrinal para convertirse en un ejercicio de pragmatismo estratégico", como ha concluido Nicolas Cousin. Fuente: Christie & Co.

En la práctica, muchas cadenas están concentrando la inversión en activos estratégicos, ubicaciones prime u hoteles emblemáticos, donde el control total permite capturar íntegramente el valor operativo y patrimonial, complementando este enfoque con modelos menos intensivos en capital para sostener el crecimiento sin tensionar el balance.

Arrendamiento: un modelo en ajuste

El arrendamiento pierde protagonismo en el último ejercicio. Los rankings reflejan cómo este formato cede terreno en un contexto marcado por el aumento de los costes operativos, la presión sobre los márgenes y una mayor sensibilidad al riesgo por parte de los operadores. A ello se suma la voluntad creciente de muchos propietarios de beneficiarse directamente de los ciclos positivos del negocio.

Este retroceso se explica, fundamentalmente, por la menor utilización del arrendamiento fijo tradicional, cada vez más difícil de sostener en escenarios de elevada volatilidad. En paralelo, se observa una rotación hacia estructuras híbridas que combinan rentas fijas y variables ligadas al desempeño del hotel, permitiendo un reparto más equilibrado del riesgo.

Aunque el arrendamiento sigue siendo una herramienta válida en determinados mercados y tipologías de activo, su atractivo queda cada vez más condicionado por la capacidad de diseñar contratos flexibles, capaces de adaptarse a entornos cambiantes. Como resultado las cadenas tienden a utilizar este modelo de forma más selectiva.

Gestión: una modalidad de crecimiento con mucho futuro

En un contexto en el que otras fórmulas ajustan su peso relativo, la gestión emerge como el modelo con mejor comportamiento entre las cadenas hoteleras españolas. El ranking muestra cómo este formato gana relevancia no por un crecimiento especialmente dinámico en términos absolutos, sino por su mayor capacidad de adaptación a un entorno marcado por una mayor disciplina de capital y una redistribución más eficiente del riesgo.

Desde 2024 la gestión se mantiene estable en volumen, sin un crecimiento significativo del parque bajo este esquema, pero refuerza su peso dentro del conjunto. Este desempeño se explica por la combinación de varios factores estructurales: el papel cada vez más estratégico de las marcas, la creciente sofisticación del inversor hotelero y la preferencia por fórmulas de expansión con menor consumo de capital, alineadas además con los objetivos de nuevos actores financieros como los fondos de private equity, que priorizan flexibilidad y eficiencia en el uso del capital.

En este contexto la gestión se consolida como una herramienta eficaz para crecer con flexibilidad, preservar el control operativo del producto y acceder a nuevos mercados sin asumir directamente el riesgo inmobiliario

Franquicia: normalización tras un crecimiento puntual

Tras haber sido la modalidad con mayor crecimiento relativo desde 2024, la franquicia registra en esta edición del ranking una pérdida de cuota interanual. Este comportamiento no responde a un cambio estructural del modelo, sino a una fase de normalización, en parte explicada por el reducido peso de partida de la franquicia en el mercado español.

A diferencia de mercados más maduros, su desarrollo en España sigue siendo selectivo y dependiente de factores muy concretos: la solidez de la marca, el nivel de estandarización de los procesos y la capacidad del operador para generar confianza en el propietario. Se trata, por tanto, de un modelo cuya evolución dependerá más de la calidad de su implementación que de su capacidad de crecimiento masivo.

No hay un modelo ganador, sino estrategias coherentes

La principal conclusión que se desprende del análisis de los rankings de Hosteltur es clara: no existe un modelo operativo superior en términos absolutos. Las estrategias más sólidas son aquellas que logran coherencia entre:

• El tipo de marca y el segmento de cliente
• La capacidad financiera y el acceso a capital
• Las ambiciones de crecimiento
• El nivel de control deseado sobre la operación

Las cadenas que más están creciendo no son necesariamente las más “ligeras” ni las más “pesadas”, sino aquellas que utilizan cada modelo de forma selectiva, disciplinada y alineada con su propuesta de valor

El debate sobre los modelos operativos ha dejado de ser una cuestión doctrinal para convertirse en un ejercicio de pragmatismo estratégico. En un entorno de mayores costes, ciclos más cortos y una creciente sofisticación del inversor hotelero, las cadenas españolas están demostrando una notable capacidad de adaptación. Los rankings no solo cuantifican ese crecimiento, sino que reflejan una madurez creciente del sector, donde el verdadero reto ya no es elegir un modelo, sino saber combinarlos para crecer mejor y de forma sostenible”.