IA, canal digital y expansión selectiva: las prioridades de Barceló en un escenario desafiante

¿Cuáles son las previsiones de Barceló Hotel Group para 2026?

Gregory Bulcaen: Las previsiones para 2026 son favorables, aunque con prudencia. Vemos continuidad en la demanda y fundamentos sólidos en muchos mercados, pero operamos en un entorno de visibilidad más corta, condicionado por la incertidumbre geopolítica, la conectividad aérea y la evolución de los costes. En este contexto, la clave está en mantener una planificación ágil y una capacidad de reacción rápida, apoyada en el análisis de datos y en una gestión muy disciplinada del negocio.

Íñigo Onieva: Esta situación ya no es coyuntural, sino estructural. Antes, un cisne negro aparecía de vez en cuando; ahora forman parte del día a día. Esto exige coordinación y potencia una de nuestras fortalezas: somos una compañía orientada al dato, donde nuestra ventaja no es tenerlos, sino cómo los activamos. Somos capaces de ajustar el pricing, tomar decisiones de distribución ante malas prácticas de competitividad y activar acciones de marketing en tiempo real según la demanda y las reglas de distribución. Trabajamos intensamente en la calidad del ingreso, con un análisis muy preciso de la demanda, una segmentación eficiente de canales y mercados, y una clara prioridad por el canal directo.

Adicionalmente, con la volatilidad geopolítica, como en las regiones de Middle East e Irán, conflictos como el sufrido en México en febrero, han afectado a los flujos turísticos y a la conectividad aérea hacia los destinos, lo que nos obliga a reaccionar prácticamente en tiempo real. Sin embargo, las previsiones para Barcelo Hotel Group para el 2026 son positivas

¿Qué mercados están mostrando mejor comportamiento?

Gregory Bulcaen: Seguimos viendo un buen comportamiento en destinos con una propuesta de valor competitiva. El norte de África mantiene dinamismo, con una evolución especialmente positiva en Marruecos, mientras que otros mercados de la región continúan mostrando tracción, aunque dentro de un contexto que exige seguimiento cercano por la situación geopolítica y operativa.

En mercados más maduros como España, la tendencia continúa siendo positiva, pero más moderada: hablamos de estabilidad en ocupación, consolidación tarifaria y un crecimiento cada vez más basado en valor, diversificación y desestacionalización. Nos encontramos en un contexto en el que destinos consolidados como Baleares o Canarias siguen beneficiándose de la confianza que generan en el viajero por su conectividad, su solidez operativa y su percepción de estabilidad.

Evolución en la comercialización

¿Cuál es el principal pilar de la estrategia comercial en mercados tan diversos?

Gregory Bulcaen: La inteligencia de mercado local es clave. Estar cerca del negocio —del hotel, del destino o de la ciudad— es una gran fortaleza. Con la expansión internacional, estamos en 26 o 27 países, hemos trabajado intensamente en un modelo operativo común que, mediante formación y sistemas, garantiza criterios homogéneos en la toma de decisiones.

Íñigo Onieva: Existe una cultura consolidada, con directrices claras. Además, hay una base analítica sólida: trabajamos con precisión el dato, la demanda, el pricing, la elasticidad y el mix de negocio. Los sistemas de reporting son homogéneos y centralizados, lo que permite una gestión descentralizada con un lenguaje común.

¿Cómo ha cambiado la estrategia en los últimos años?

Íñigo Onieva: Más que un cambio, ha sido una evolución. La estrategia de la compañía lleva años bien definida bajo el liderazgo de Raúl González. La principal transformación ha venido de la mano de las herramientas, que han permitido trabajar con un lenguaje común y evitar la gestión en silos, sino desde un conocimiento transversal del dato. Hoy, la toma de decisiones —tanto global como local— está basada en el dato, y su explotación se ha acelerado gracias a la inteligencia artificial y su integración con los sistemas de revenue management, que son fundamentales para la comercialización.

Íñigo Onieva, Director de Negocio Digital de Barceló Hotel Group. Fuente: Barceló Hotel Group.

El poder del dato

Barceló lleva años invirtiendo en tecnología. ¿Qué papel tiene el dato en la toma de decisiones?

Gregory Bulcaen: La visión que tenía el mundo hotelero de vender solo habitaciones ya es algo obsoleto para nosotros. Hemos evolucionado hacia una visión de ingreso total del hotel, optimizando todos los espacios y metros cuadrados, y en ese proceso el dato es fundamental.

El dato es una herramienta clave, pero no sustituye el criterio. La decisión sigue siendo humana, aunque debe estar respaldada por información

Íñigo Onieva: Además de impulsar ingresos y rentabilidad, el dato mejora la experiencia y satisfacción del cliente. En el canal directo, uno de los principales indicadores es la repetición, que refleja satisfacción. Esa fidelidad se construye generando experiencias relevantes.

¿Qué sabe Barceló Hotel Group de un cliente antes de que este llegue siquiera a la recepción del hotel?

Íñigo Onieva: Estamos muy avanzados. Contamos con un CRM potente que integra información de múltiples fuentes: canales, preferencias, historial de estancias o tipo de reserva. El conocimiento es profundo, pero el dato en sí mismo, sin activarlo no genera valor.

A través de inteligencia artificial y algoritmos, podemos identificar el perfil del cliente en distintos puntos de contacto —como la web o los call centers— y ofrecer propuestas personalizadas. Esto nos permite avanzar en el reconocimiento del cliente y en la personalización de su experiencia.

¿Cómo se traslada ese conocimiento a la experiencia?

Gregory Bulcaen: Disponemos de un departamento de customer experience con escucha activa de la satisfacción del cliente. Además, replicamos conceptos que funcionan bien. Apostamos por una fuerte integración local en cada destino, de modo que el cliente perciba autenticidad en aspectos como la gastronomía, el diseño o los materiales. Queremos que note que está en Tailandia, en Marruecos o en Palma de Mallorca, y no “en cualquier sitio” porque el viajero actual busca experiencias vinculadas al destino. También analizamos qué modelos funcionan para replicarlos, como el concepto del Barceló Imagine en Madrid, un hotel tematizado musicalmente que está teniendo mucho éxito y estamos valorando si lo replicamos en otros destinos.

Poner al cliente en el centro es un objetivo común, pero complejo en la práctica. ¿Cómo lo gestionan?

Íñigo Onieva: Es un reto porque los clientes son cada vez más exigentes y es más grande en hoteles con gran diversidad de nacionalidades y perfiles. Por ejemplo, en verano podemos tener decenas de nacionalidades conviviendo en un mismo establecimiento. Aun así, los niveles de satisfacción son elevados, lo que demuestra que el modelo funciona.

Gregory Bulcaen: Alguien que viene para un congreso en ciudad no es lo mismo que una convención o un incentivo, ni que un cliente individual turístico que viene a pasárselo bien. La personalización es clave. Adaptar la propuesta de valor a cada segmento —tanto en B2C como en B2B— es uno de los grandes cambios del sector.

El desafío de la distribución

La distribución hotelera vive una tensión permanente entre canal directo, intermediación y nuevos actores tecnológicos. ¿Cuál es hoy el equilibrio “deseable” para Barceló?

Gregory Bulcaen: Existe un equilibrio entre digital y turoperación. Diría que la turoperación no está cayendo, porque aporta valor, especialmente en destinos insulares o con conectividad limitada. El cliente de turoperación busca todo paquetizado, seguros, un vuelo chárter, hay compromisos y riesgos asumido por parte del turoperador, así que la relación es muy estrecha.

No obstante, la apuesta estratégica es el canal directo, que gana peso dentro del entorno digital, alrededor del 50%, incluyendo OTAs, bedbanks y nuestra venta directa

Íñigo Onieva: La estrategia es complementaria. Ningún canal es suficiente por sí solo. El equilibrio, apoyado en el dato y el revenue management, permite ir balanceando y optimizar resultados. El canal digital es estratégico porque tiene mayor precio medio, mayor rentabilidad y un direccionamiento de ventas mucho más ágil y rápido.

¿El impulso del canal directo responde a necesidad o a oportunidad?

Íñigo Onieva: Es una decisión estratégica. El canal directo ofrece mayor rentabilidad y un conocimiento más profundo del cliente, lo que se traduce en mayor satisfacción y repetición. Además, el canal digital tiene un índice muchísimo más alto de repetición y con un coste de adquisición infinitamente más bajo que el resto. Pero lo realmente diferencial del canal directo respecto a otros es el conocimiento del cliente, sus preferencias, sus comportamientos, su repetición, su fidelización y su satisfacción.

Gregory Bulcaen, Director Comercial de la compañía (COO). Fuente: Barceló Hotel Group.

¿Qué papel sigue desempeñando la turoperación?

Gregory Bulcaen: Sigue siendo relevante, especialmente en destinos con limitaciones de conectividad o en mercados emisores donde tiene gran tradición. Tras la pandemia, ha recuperado protagonismo, porque antes sí que estaba perdiendo cuota. En destinos y países emisores maduros como Alemania o Reino Unido, dos de nuestros grandes motores, el cliente volvió a valorar la propuesta del turoperador: precio competitivo, control del producto comprado con antelación, seguridad, apoyo si ocurre algo. Esa propuesta de valor ha calado: competitividad con seguridad y servicio. Además, ha evolucionado hacia modelos más dinámicos y especializados. Esto se replica en otros intermediarios, porque las necesidades de las nuevas generaciones están empujando a la digitalización.

Equipos y viajeros multigeneracionales

Mencionan el reto del cambio generacional, ¿cómo se gestiona dentro de los equipos?

Íñigo Onieva: En el área digital hay mucha gente joven, y contamos con un equipo motivado y muy conectado con el presente y el futuro del sector. Las compañías tienen que evolucionar culturalmente en la forma de gestionar talento. Las nuevas generaciones tienen expectativas distintas a las de los Millennials o la Generación X, y entender a la Generación Z ya no es opcional: marca hacia dónde va el mercado. Aunque los millennials siguen siendo nuestra base principal, el mayor crecimiento lo estamos viendo en la generación Z, que ya es un cliente clave.

Gregory Bulcaen: El mundo está cambiando muy rápido y si no te adaptas tienes un problema. Nosotros hemos sabido evolucionar, adaptarnos y escuchar, porque el convivir con diferentes visiones aporta mucho valor.

Buscamos equilibrio generacional en los equipos. Nos interesas que la gente joven tenga oportunidades, porque viene con perspectivas muy distintas y eso enriquece muchísimo a la organización.

El cliente es más joven y eso también está cambiando el paradigma de viaje

Gregory Bulcaen: Antes en la vida las prioridades podían ser una casa o un coche. Ahora el viaje se ha convertido en una constante, casi como comer, respirar o dormir. Esto refuerza el potencial de crecimiento del sector a largo plazo.

Íñigo Onieva: También hay un cambio de valores hacia el disfrute, el cuidado personal, la salud mental, el bienestar y todo eso impulsa la demanda, pero hay que hacerlo bien. Creo que hemos hecho un excelente trabajo reposicionando hoteles en el momento oportuno, con producto diseñado y adaptado a las nuevas necesidades.

Prioridad: la expansión

El crecimiento futuro del grupo, ¿se orienta más hacia la expansión geográfica, la consolidación de marca o la optimización del rendimiento por metro cuadrado?

Gregory Bulcaen: la prioridad es la expansión. La compañía quiere crecer y cuenta con una dotación relevante de capital para ello. Será una expansión equilibrada y coherente con nuestros valores y posicionamiento, no desenfrenada. Habrá también un componente oportunista, pero los ejes principales pasan por reforzar geografías donde ya tenemos presencia —como España o Marruecos— y explorar nuevas, especialmente en Asia.

Además, hay otros dos pilares clave: el desarrollo de marca y una plataforma de distribución sólida. En paralelo, seguimos apostando por el reposicionamiento del producto y la mejora de los activos existentes.

Royal Hideaway Casablanca es el noveno hotel de la cadena en Marruecos y el primero de la marca de lujo en el país y en África. Fuente: Barceló Hotel Group.

En ese reposicionamiento, ¿qué peso tiene el segmento lujo?

Gregory Bulcaen: En el segmento premium, nuestra marca de referencia es Royal Hideaway, que sigue creciendo con nuevas aperturas, como la reciente en Casablanca. El lujo seguirá siendo una oportunidad, pero con matices: requiere inversiones elevadas, tiene ciclos más largos y rentabilidades más ajustadas. El principal motor de crecimiento está en la marca Barceló, que ofrece hoteles de alta categoría sin estar necesariamente vinculada a una clasificación concreta por estrellas.

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¿Cómo se equilibra la cartera entre urbano y vacacional?

GB: Uno de los principios del grupo es la diversificación del riesgo, tanto geográfica como por tipología de producto y modelo de gestión. Buscamos evitar concentraciones excesivas. También tenemos un buen equilibrio en formatos de gestión: propiedad, alquiler, management.

En expansión, esta lógica se mantiene. Apostamos por destinos urbanos clave en Europa —como Roma o París— donde estamos reposicionando activos con potencial, especialmente en MICE. También seguimos explorando oportunidades en ciudades como Londres, Berlín o Ámsterdam, además de Asia, Oriente Medio y Marruecos

¿Qué papel juega el segmento MICE en esta estrategia?

GB: A nivel de compañía, estamos en torno a los 300 millones de euros en ingresos MICE, y en la región, alrededor de 100 millones. Es un segmento con un recorrido muy relevante, tanto para nosotros como para la industria. Se estiman crecimientos anuales cercanos al 10% a nivel global en la próxima década. Además, contribuye a maximizar el ingreso por metro cuadrado y atrae a un cliente de alto valor, con potencial de repetición en el segmento vacacional. Operativamente es exigente, pero eleva el nivel del hotel en su conjunto. Si eres capaz de gestionar bien un gran congreso, eso repercute positivamente en toda la operación.

Tecnología para fidelizar

En distribución y fidelización, ¿cómo compite Barceló con grandes cadenas internacionales que tienen millones de miembros en sus programas de puntos?

Íñigo Onieva: Las cadenas americanas nacieron más urbanas, con más repetición y más corporate. Nosotros éramos hace unos años puramente vacacionales, donde el índice de repetición no era tan alto. En ese momento se apostó por fidelizar por la experiencia, no por puntos.

Buscamos que el cliente vuelva por lo vivido en el hotel, no por una recompensa acumulada. Para ello, utilizamos tecnología y conocimiento del dato, con una visión 360 del cliente que nos permite mejorar cada punto de contacto, personalizar la experiencia, simplificarla y hacerla más satisfactoria

¿Hay tecnologías de otros sectores que les resulten inspiradoras?

IO: El modelo de las aerolíneas, especialmente el attribute-based selling, es una referencia interesante. Permitiría monetizar mejor las características específicas de cada habitación desde el proceso de reserva. Eso muchas veces se resuelve en el front office, pero si fuéramos capaces de conocer mejor sus gustos y garantizárselos, sería un avance importante. Estamos avanzando en la integración de servicios adicionales —como Barceló Experiences— dentro del proceso de reserva. También hay un reto con los sistemas de pago y prepago. Y, por supuesto, la ciberseguridad es crítica: el dato debe estar protegido y gestionado de forma responsable.

Inteligencia artificial en el negocio

¿Cómo abordan la ética en el uso del dato y la inteligencia artificial?

IO: El principio es claro: no hacer al cliente lo que no querríamos que nos hicieran. Hacemos un uso responsable y no abusivo de sus datos. Los utilizamos para aportar valor, no para saturar. Priorizamos comunicaciones relevantes y no intrusivas. Los ratios de conversión y de apertura que tenemos, comparados con la industria y con otros sectores, son bastante altos porque cuidamos muchísimo el contenido y la forma en que comunicamos. Además, asumimos la responsabilidad de proteger la información que el cliente nos confía. Es una cuestión clave para la reputación de la marca.

El principio es claro: utilizar el dato de forma responsable y para aportar valor. Priorizamos comunicaciones relevantes y protegemos la información del cliente como un elemento clave de la reputación.

¿La inteligencia artificial está generando retorno real?

IO: Sí, pero desde un enfoque muy práctico. Tenemos más de 40 casos de uso y deben cumplir tres criterios: incremento de venta, mejora de la experiencia del cliente o eficiencia en costes/inversión. Además, debe tener retorno en un plazo de tres a seis meses. Somos prudentes: preferimos avanzar con múltiples casos pequeños, bien definidos y rentables, en lugar de grandes proyectos con riesgo elevado. También la utilizamos en marketing segmentado, generación de contenidos, revenue management o atención al cliente, porque permite reducir costes, acelerar procesos y mejorar la personalización.

¿Cómo impacta la IA en la distribución?

IO: Hace cuatro años no imaginábamos esto. La IA está transformando la forma de buscar y reservar. Ya no son búsquedas de tres o cuatro palabras; ahora puedes decir exactamente lo que quieres y la respuesta empieza a tener sentido. Esto va a suponer una mejora brutal para la experiencia del cliente y va a cambiar nuestros procesos, la forma de reservar y nuestros buscadores. Tenemos que estar preparados.

Es un reto para nosotros a nivel tecnológico y de relación con grandes actores como ChatGPT o Gemini. El desafío es adaptarnos para mantener la visibilidad en estos nuevos entornos basados en inteligencia artificial

¿Cuáles son los principales retos a corto y medio plazo?

Íñigo Onieva: Primero, adaptarnos a los nuevos cambios que vienen de la mano de la IA y cómo eso puede influir en que el cliente elija la cadena de forma directa. Segundo, mejorar la experiencia del cliente a través de la digitalización de procesos y de todos los puntos de contacto durante todo su viaje, desde la inspiración hasta la estancia.

Gregory Bulcaen. El reto es estar absolutamente atentos a lo que puede pasar desde el punto de vista tecnológico, pero también a acontecimientos generales y a cómo puede evolucionar la distribución. Ya no es algo coyuntural, sino estructural. Desde el punto de vista del negocio, el desafío es mantener la competitividad tras un periodo de crecimiento muy fuerte. El reto será anticipar posibles cambios en la demanda y que nos encuentre con recursos financieros, producto sólido, equipos y distribución bien preparados, porque hay señales de que el mercado está llegando a un momento en el que todo será más desafiante.