Urbelz (Petit Palace): “Es positivo que haya consolidación hotelera en España"

¿En qué consiste la alianza con Soho Boutique Hotels?

Es una alianza entre dos compañías muy complementarias para crear un líder en hotelería urbana boutique en España. Ese es el valor estratégico de la operación. Nuestro accionista mayoritario desde 2024 es un fondo (Kartesia), y como tal su objetivo es hacer crecer la compañía y, en el futuro, vender, porque ese es el modelo de negocio. Cuando se hicieron con la participación mayoritarias empezamos a elaborar un plan estratégico basado precisamente en crecer de forma agresiva, con compras y alianzas selectivas. En julio de 2024 fue la adquisición de Sunotel y ahora esta alianza con Soho nos da otra dimensión y cambia la compañía de manera radical.

¿Por qué Soho Boutique Hotels y no otra compañía?

Estratégicamente somos muy complementarios. Tenemos un modelo de negocio muy parecido: ambos trabajamos con hoteles en alquiler, no con propiedad, y estamos centrados en la hotelería urbana boutique. Además, la complementariedad geográfica es muy clara

Nosotros tenemos más peso de Madrid hacia el norte, aunque contamos con hoteles en Andalucía (5 en Sevilla y 2 en Málaga). El grueso de nuestro portfolio está en Madrid, donde tenemos 19 hoteles, además de 7 en Barcelona, Bilbao y otros destinos.Soho Boutique, en cambio, tiene una presencia muy fuerte en Andalucía, en las provincias y capitales más relevantes, y una presencia menos significativa en Madrid y prácticamente inexistente en Barcelona. Esa complementariedad es muy importante.

¿Cómo se gestó la operación?

Veníamos hablando desde mayo del año pasado. Ha sido una operación gestada a fuego lento. Creo que ha habido muy buena sintonía con Gonzalo Armenteros y con Antonio Gordillo, y eso es muy importante. En una empresa familiar, como es Soho Boutique Hotels, es fundamental que se sientan cómodos con el socio con el que van a crecer y con quién gestionará sus hoteles. Creo que es un buen acuerdo para las dos partes.

Integración en dos fases

¿Cómo se integrarán los hoteles?

En esta primera fase incorporamos 12 hoteles, que pasamos a gestionar nosotros. Habrá un periodo de transición en el que Soho nos ayudará a tomar el control de forma progresiva. Ahora mismo incorporamos hoteles, no la holding, por lo que los servicios centrales siguen en Soho. Nosotros tenemos que asumir esos 12 hoteles con nuestro equipo de recursos humanos, administración, finanzas, revenue y el resto de áreas de apoyo.

De izq a dcha:Gonzalo Armenteros de Dalmases, Presidente de Soho Boutique Hotels, e Ignacio Urbelz, Consejero Delegado de Petit Palace. Fuente: Petit Palace.

¿Seguirán operando bajo la marca Soho?

De momento sí. Todavía no hemos decidido si cambiaremos la marca. En Petit Palace veníamos haciendo un esfuerzo para integrar todo bajo una sola marca, eliminando otras como Icon, porque entendíamos que con un portfolio de 40 o 41 hoteles no había espacio suficiente para tres marcas: el esfuerzo se dispersaba demasiado y no se capitalizaba bien. Con una alianza de este tipo alcanzamos otra dimensión y eso nos obliga a replantearnos algunas cosas.

Por ahora seguiremos operando bajo la marca Soho y en los próximos meses decidiremos si algunos hoteles pasan a Petit Palace, si lo hacen todos o si se mantiene otra fórmula

¿Qué ocurrirá con los equipos de Soho?

El valor de las compañías está en las personas que trabajan en ellas. Soho tiene un equipo humano muy valioso y no queremos perderlo. Por supuesto que lo vamos a integrar.

¿Cómo plantean esa fusión cultural y operativa?

Los modelos de negocio son muy parecidos, pero cada compañía tiene su cultura y su forma de hacer. En esta primera fase, para nosotros es más importante aprender que enseñar o integrar. Tenemos que ver cómo trabajan, qué hacen bien y qué podemos incorporar a nuestra forma de hacer las cosas. Después decidiremos juntos cómo integrar los equipos y los procesos. Esto no es una asimilación. Hay una compañía que lo está haciendo muy bien y personas muy valiosas. Tenemos que construir algo mejor entre las dos partes.

¿Qué papel tendrá Gonzalo Armenteros en esta nueva etapa?

En la primera fase, los 12 hoteles pasan a ser gestionados por nosotros y Soho no participa en esa gestión directa. Al mismo tiempo hemos creado una compañía conjunta en la que se han incorporado cinco proyectos en desarrollo o construcción, y en la que se irán incorporando nuevos proyectos. Esa sociedad tendrá un consejo con dos representantes de Soho y dos de Petit Palace, y las decisiones se tomarán de forma conjunta.

En la fase dos, prevista para finales de 2027, el acuerdo contempla que Gonzalo se incorpore al consejo de Petit Palace y también como accionista. En ese momento, Soho se integrará dentro de Petit Palace y Gonzalo convertirá parte de sus acciones de Soho en acciones de Petit Palace

Una compañía con más de 200 M€ de facturación

¿Qué impacto tendrá la alianza en la facturación de Petit Palace?

El año pasado facturamos 145,8 millones de euros. Este año no tendremos un ejercicio completo de los 12 hoteles incorporados, pero en la primera etapa la facturación debería situarse en torno a 180 millones de euros, porque esos establecimientos aportan algo más de 30 millones adicionales. A partir de ahí, la evolución dependerá de cuánto aceleremos otros proyectos de crecimiento orgánico, de cómo funcionen los reposicionamientos y de cómo evolucione el mercado.

Con la integración prevista para 2027 deberíamos situarnos fácilmente por encima de los 200 millones de euros

Habitación del hotel Soho Boutique Colón. Fuente: Soho Boutique Hotel.

Expansión europea

Antes de esta operación hablaban de crecer en Europa. ¿Sigue vigente ese plan?

Sí. Vamos a seguir combinando crecimiento orgánico con crecimiento inorgánico. Ahora estamos muy centrados en hacer bien la integración de estos hoteles, pero tenemos proyectos en Europa que no vamos a dejar de lado.

La intención es seguir creciendo fuera de España, también de forma inorgánica. La ambición es grande; luego hay que materializarla

¿Hay ya destinos o negociaciones concretas?

Estamos iniciando un proceso de negociación en Italia. Todavía no hay nada cerrado, pero sí hay una compañía con la que estamos en conversaciones. Como ha ocurrido con Soho, son procesos que pueden llevar muchos meses y terminar bien o no. En Portugal tenemos proyectos más orgánicos. Contamos con un hotel en Oporto y otro firmado también en la ciudad, que está en proceso de licencias.

En algún momento contemplamos crecimiento inorgánico en Portugal, pero ahora pasa a un segundo plano y nos centraremos más en el crecimiento orgánico

¿Por qué no entran en la operación los hoteles que Soho Boutique tiene en Marruecos?

Marruecos habría sido una forma de impulsar más la internacionalización, pero es un país con una complejidad mayor para nosotros, también desde el punto de vista cultural. Hemos definido como estratégicos España, Italia y Portugal, no Marruecos. Aunque existía la oportunidad de empezar con dos hoteles allí, hemos preferido mantener el foco en los mercados definidos como estratégicos.

Las circunstancias pueden cambiar, pero no parece probable que queramos crecer en Marruecos a corto plazo

Fortalecimiento en España

¿El crecimiento en España queda en segundo plano tras esta alianza?

Seguimos viendo oportunidades. La prioridad es hacer bien la integración, pero continuamos abiertos a consolidar. Ahora pondremos más foco en la internacionalización, porque con esta operación alcanzamos una escala suficiente en España. Dicho esto, estamos encantados de analizar proyectos de desarrollo orgánico con propietarios, y también pequeñas operaciones de compra o asociación en España.

Nuestra vocación es crecer y, si hay oportunidades, las contemplaremos

¿Prevén crecer en ciudades secundarias?

Estamos empezando a mirarlas. Una parte de los hoteles de Soho previstos para la fase dos está en ciudades como Valladolid, Cádiz o Jerez. No son destinos como Madrid, Barcelona, Valencia, Bilbao, Sevilla o Málaga, pero tienen mucho potencial turístico. Empezamos a ver oportunidades en esas ciudades.

¿Se mantiene el modelo basado en alquiler?

Nuestro modelo de alquiler no va a cambiar. Tenemos claro que el negocio inmobiliario es distinto del negocio hotelero. Nos gusta trabajar con familias propietarias que tienen edificios y buscan una rentabilidad determinada con estabilidad, sin asumir los vaivenes del negocio hotelero. Nosotros nos asociamos con ellos y cada parte desarrolla el negocio que mejor le encaja.

¿Y nuevos tipos de alojamiento contemplan?

Estamos dispuestos a contemplar otros formatos, como apartamentos turísticos. Hasta ahora no había surgido ninguna oportunidad, pero dentro de algunos proyectos de Soho previstos para la fase dos hay apartamentos turísticos, y ahí sí estamos dispuestos a entrar

¿Han valorado tener presencia en el segmento vacacional?

No. Lo que sabemos hacer es hotelería urbana boutique y estamos bien posicionados ahí. Podemos tener alguna oportunidad en playa, de hecho contamos con hoteles en Getxo y en Mallorca, pero son hoteles boutique, de pocas habitaciones, que permiten un servicio personalizado. Lo que no haremos es entrar en el hotel vacacional típico de 200 habitaciones, muy dependiente de la turoperación. Ese no es nuestro modelo y no es lo que sabemos hacer.

El año pasado invirtieron 1,4 millones de euros en el Petit Palace Chueca, y este año invertirán 20 millones en seguir mejorando la cartera. Fuente: Petit Palace.

¿Sigue vigente el plan de reposicionamiento de activos anunciado el año pasado?

Nuestro plan estratégico tenía tres patas: sostener el negocio actual, que es el que nos permite invertir; crecer en número de activos, objetivo al que la operación con Soho contribuye de forma importante; y reposicionar los activos actuales. De los 41 hoteles tradicionales que teníamos hasta la semana pasada, ya habíamos diseñado un plan de reposicionamiento para muchos de ellos y lo vamos a seguir ejecutando.

Este año tenemos 20 millones de euros destinados a reposicionamientos, y continuaremos el año que viene y el siguiente

¿Serán reposicionados los hoteles procedentes de Soho?

La gran mayoría de esos 12 hoteles está en condiciones magníficas y no requiere prácticamente inversión. Puede haber alguno en el que haga falta actuar, y si es necesario lo haremos. Todavía tenemos que calendarizarlo dentro del plan.

Atomización y falta de oportunidades

¿La dificultad para encontrar activos explica este tipo de alianzas como la firmada con Soho Boutique?

Sin duda. El mercado inmobiliario está muy tensionado y eso también ocurre en hoteles. Los precios son altos y, si el inmobiliario es caro, los alquileres que tenemos que pagar también lo son. Eso dificulta encontrar activos nuevos en los que se pueda desarrollar un modelo rentable para ambas partes. Además, en el centro de muchas ciudades ya no se conceden licencias con la facilidad de antes. Abrir un hotel nuevo en el centro de Madrid, Barcelona o Valencia es mucho más complicado que hace diez años.

Todo esto empuja a buscar hoteles que ya están operando y a hacer operaciones de compra cuando sea posible

¿Cree que veremos más operaciones de consolidación entre cadenas medianas?

Sí. España sigue siendo un mercado muy atomizado. Hay una gran élite de compañías hoteleras muy grandes, multinacionales, cotizadas y con volúmenes de facturación enormes, pero entre ellas y el siguiente nivel hay un salto muy grande. Creo que es positivo que haya cierta consolidación en España. Si no la hacemos nosotros, llegarán grandes multinacionales con ventajas de escala y terminarán haciéndola ellas. Es importante que el sector español gane tamaño antes de que otros lo hagan por nosotros. Creo que veremos más movimientos de este tipo.

¿Lo interpreta también como una forma de defender el modelo español de hospitalidad?

En alguna medida, sí. Creo que el modelo español de hospitalidad es claramente líder a nivel mundial. En España se hacen las cosas muy bien y hay una tradición de gestión hotelera muy avanzada. Otros mercados o compañías pueden tener más dinero, pero nosotros tenemos que ser capaces de ganar escala porque sabemos hacer muy bien este negocio. Necesitamos crecer para seguir integrando y desarrollándonos, antes de que venga alguien de fuera y nos compre.

¿La inestabilidad geopolítica está afectando a la hoja de ruta de la compañía?

La situación de inestabilidad geopolítica tiene impacto sobre las decisiones estratégicas, naturalmente. Hasta ahora, el conflicto de Irán no ha tenido un impacto negativo en el turismo en España. Al contrario, la caída de demanda hacia algunos destinos de Oriente Medio ha llevado a muchos clientes a buscar alternativas, y eso favorece especialmente al turismo de playa en España. En el turismo urbano el impacto es menor, o al menos no perjudica. Si la crisis se resolviera con cierta rapidez, creo que no cambiaría los planes.

Si se enquistara, tendríamos que evaluar el impacto. En cualquier caso, tenemos que acostumbrarnos a operar en un mundo más volátil, incierto y complejo