Pierre & Vacances: claves para mantener una subida anual del 20% en facturación

¿Qué lecciones habéis aprendido con la implementación de ese plan RéInvention que puedan aplicar otros actores del sector?

El plan se ha enfocado en rigor financiero, costes y oportunidades. De hecho hemos crecido menos de lo que hubiéramos podido, porque entendemos que hay que crecer con prudencia para que a largo plazo no se resientan los resultados. El segundo eje del plan estratégico, y casi más importante que el primero, ha sido poner al cliente en el centro: todas las decisiones que hemos ido tomando estos últimos años -desde qué establecimientos incorporar a nuestro portfolio, qué tipo de incentivos dar a nuestros equipos, por qué tipo de inversiones apostar- todo giraba en torno al cliente. Aunque dicho así no resulte nada novedoso, creemos que ha tenido un impacto muy relevante en nuestros resultados de los últimos años. Es decir, el cliente ha sido el que ha marcado nuestra hoja de ruta, y todas las decisiones importantes las hemos adoptado con él en el centro. Y el resultado ha sido positivo.

Y dentro de esa estrategia de poner al cliente en el centro, ¿también incluís al cliente interno, al empleado, ante las dificultades generalizadas en el sector para captar talento? ¿Cómo afrontáis ese problema?

Prestamos casi la misma atención al NPS (Net Promoter Score), que mide la lealtad de nuestros clientes, que al eNPS (Employee Net Promoter Score), para analizar el compromiso de nuestros empleados. De hecho cada año hacemos una encuesta a todos nuestros equipos en la que les pedimos feedback, y esos resultados los valora el Comité de Dirección y en base a ellos se elabora un plan estratégico plurianual, con etapas anuales para hacer seguimiento de todos los planes de acción implementados. De este modo, escuchando a nuestros equipos y huéspedes es como verdaderamente ponemos en el centro al cliente interno y externo.

Óscar Güell, que comenzó en Pierre & Vacances España como becario, fue nombrado su director general en 2022 cuando aún no había cumplido los 30 años. Fuente: Pierre & Vacances.

¿Y en cuanto al tema de innovación? Porque se habla mucho de que ya no es sólo aplicar tecnología porque sí, sino que se tiene que basar en una cultura de la innovación. ¿Cómo potenciáis esa cultura?

Yo diría que sobre todo con prudencia. El otro día leí un estudio bastante interesante de Oliver Wyman, que decía que casi el 70% de los proyectos de inteligencia artificial (IA) que están aplicando las empresas se encuentra en fase piloto o de diseño. Es decir, hay que escoger bien en qué proyectos metes a la empresa, porque quien mucho abarca poco aprieta. Entonces, tenemos que ser muy prudentes, nosotros intentamos serlo, a la par que ambiciosos, porque no podemos ponernos a implementar la IA por el simple hecho de hacerlo, porque eso derivaría en ineficiencias. Dicho esto, sí somos ambiciosos: en el último año, por ejemplo, hemos cambiado el Sistema de Revenue Management, PMS, el sistema de pagos, hemos implementado un nuevo CRM para grupos. La prioridad número uno de nuestro equipo de IT en la aplicación de la IA es la automatización de procesos para reducir el nivel de carga de trabajo de nuestros equipos. Y ése es el camino que queremos seguir: cómo la IA puede liberarnos tiempo para atender mejor a nuestros equipos y clientes. Ése tiene que ser el enfoque y no el implementar la IA como un objetivo en sí mismo ante el frenesí del tsunami con el que ha irrumpido esta tecnología y que tiende a llevarte hacia ahí. Por eso hay que ser muy selectivo con dónde quieres centrar tus esfuerzos en este ámbito. Y nuestra estrategia es ésa.

¿Y de cara al cliente tenéis también previstos proyectos basados en IA?

De cara al cliente lo que nos va a permitir la IA es personalizar su experiencia desde que elige pasar una estancia con nosotros hasta que vuelve a su casa. Y en paralelo, más importante incluso, la digitalización ya nos está permitiendo tener feedback casi en tiempo real de todos nuestros clientes. Y en base a eso los conocemos mejor, cuáles son sus necesidades y deseos, para poder responder a sus expectativas y recomendaciones.

Crecimiento controlado

Aunque ha hablado de esa expansión controlada, ¿cuáles son las próximas aperturas para este año?

A nivel de grupo, la marca de más volumen es Center Parcs, con 30 años de trayectoria en toda Europa y con la que este año hemos entrado en Dinamarca, el quinto país donde está presente después de Bélgica, Países Bajos, Alemania y Francia. Y en Pierre & Vacances no sólo estamos creciendo en España, sino que nos encontramos en plena fase de internacionalización. Este año hemos confirmado la llegada a Suiza, en plenos Alpes, que es un mercado muy importante para nosotros. Lo hemos hecho de la mano de un socio local y vamos a gestionar tres residencias de apartamentos que suman casi 400 unidades. También hemos entrado en Portugal con nuestro primer hotel, en el Algarve, que lo tenemos ya firmado y empezaremos operaciones el 3 de junio. Son los tres mercados internacionales donde estamos empezando a operar y donde queremos crecer.

¿Y en España, además del recién anunciado regreso a Fuerteventura con el Hotel Drago Park?

Sí, estamos muy contentos de volver a Fuerteventura sólo ocho meses después de salir el pasado noviembre de un establecimiento histórico de la casa. Y de aquí a la temporada alta reforzaremos nuestra presencia en el litoral mediterráneo, tanto en España como en Francia, con unos cuatro establecimientos más, dos en cada país.

Esa diversificación de destinos donde vais a entrar imagino que se traduce también en una diversificación de mercados emisores, ¿no?

Sí. En Francia el mercado es principalmente local, un 70%; mientras en España sí tenemos un abanico de nacionalidades más amplio. Evidentemente el mercado francés para nosotros es muy importante por nuestro posicionamiento relevante en Cataluña, pero también conocemos y operamos mucho con los emisores británico y alemán. Además de obviamente el mercado español, cuya presencia en nuestros establecimientos crece año a año, que era un objetivo que nos marcamos en 2022, y lo estamos consiguiendo al superar el 30% de media y en tendencia al alza. Lo vivimos desde la pandemia: el cliente nacional está redescubriendo nuestro país y el apetito por el viaje internacional de larga distancia está perdiendo protagonismo. También la guerra de Irán puede penalizar a los destinos del sudeste asiático y muchas familias, que para nosotros es un segmento importante, prefieran redescubrir España, por lo que lo vemos como una oportunidad para este verano, para seguir consolidando el crecimiento del cliente nacional.

¿Cómo ve precisamente la próxima temporada alta?

La incertidumbre es muy alta, porque la situación va a depender mucho de cómo evolucione el conflicto a corto plazo. Pero una de las cosas que hemos aprendido como sector en España ha sido a operar bajo esa incertidumbre desde la pandemia. Por ello tenemos que estar muy atentos a cómo evolucionan los acontecimientos, pero afrontamos la temporada con optimismo, aunque mezclado con prudencia. Esta Semana Santa, que todos esperábamos malos resultados en la Costa del Sol al continuar interrumpido el transporte ferroviario con Madrid, al final ha sido incluso mejor que la del año pasado. Eso demuestra que por mucha incertidumbre que haya, nos prepara para lo peor esperando lo mejor, y últimamente sale cara. Lo que no quiere decir que los acontecimientos puedan empeorar en el futuro y la geopolítica pueda acabar teniendo un impacto negativo en la temporada alta. Pero estamos preparados para cualquier situación.