Hyatt ve margen en España para elevar el todo incluido con marcas premium

En los últimos 12 años Hyatt ha multiplicado por 12 su tamaño en todo incluido, convirtiéndose en uno de los grandes operadores del segmento, ¿cuál es ahora el principal reto?

Llevo apenas un año en Hyatt y, en este tiempo, hemos vivido la integración de Playa Resorts y, previamente, la joint venture con Piñero. Ha sido un periodo muy dinámico, en el que la compañía ha crecido de forma notable, especialmente en el segmento de todo incluido. Si observas nuestra arquitectura de marcas, dentro de Inclusive Collection contamos con 11 enseñas, y en total Hyatt supera las 30 marcas.

El principal reto de contar con un portafolio tan amplio es la diferenciación. Si ya puede resultar complejo a nivel interno, para el cliente externo lo es aún más. Por eso, debemos asegurarnos de que cada marca transmita con claridad su esencia, identidad y propuesta. En este sentido, una de nuestras prioridades este año y de cara a 2027 es reforzar ese posicionamiento. Aunque la mayoría de marcas ya lo tiene definido, estamos afinándolo para que el cliente entienda claramente qué es Secrets, qué es Dreams, qué representan Hyatt Ziva o Hyatt Zilara, y en qué se diferencian entre sí.

Con un portafolio tan amplio, ¿cómo se trabaja esa diferenciación de forma concreta?

Lo primero es revisar las marca porque cada una tiene una identidad, una esencia, un lenguaje y unas experiencias. El trabajo consiste en definir un lenguaje más sencillo. Queremos poder comunicar de forma simple y directa qué representan. Eso es especialmente importante cuando tienes un portafolio grande y algunas marcas pueden convivir en espacios similares, aunque con experiencias diferentes.

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En ese proceso de revisión, ¿se plantean crear nuevas marcas o retirar alguna si hay solapamientos dentro del portafolio?

EPor el momento no tenemos nada definido sobre marcas que puedan retirarse. En cuanto a marcas nuevas, ahora mismo no lo estamos considerando. Creo que ya hemos crecido mucho. Además, seguimos trabajando en la integración de Bahía Príncipe. Hemos hecho un trabajo muy interesante en arquitectura de marca, simplificando de cuatro submarcas a dos: Explore y Escape. Ahora estamos muy enfocados en terminar esa integración y, sobre todo, en trabajar la diferenciación: cuál es la propuesta de Bahía Príncipe y cómo la comunicamos de forma más clara.

Por ahora no tenemos ninguna marca nueva en camino. Siempre puede surgir una adquisición o un nuevo joint venture, pero hoy no hay nada previsto en ese sentido

La evolución del todo incluido

El todo incluido ha estado durante años asociado a una idea de producto muy homogéneo. ¿Cómo definiría hoy el segmento?

Durante muchos años existió la percepción de que todos los hoteles todo incluido eran iguales. Se pensaba en precio-valor, comidas y bebidas ilimitadas, largas líneas de buffet y entretenimiento básico. Pero la evolución del segmento ha sido muy notoria. Hoy la clave no es cuántas cosas tienes incluidas, sino que sean de calidad. Y eso es algo en lo que nos estamos enfocando mucho.

La parte de experiencias es fundamental. Antes se pensaba en un show, música o un DJ en la piscina. Hoy la gente busca entretenimiento más local y cultural, quiere aprender del destino y conectar con lo local. Cada resort y cada ubicación tienen elementos propios, y las experiencias deben ser más inmersivas.

Ana Tomicevic, vicepresidenta de Global Brands para Hyatt Inclusive Collection. Fuente: Hyatt Hotels Corporation.

La gastronomía y el bienestar también juegan un rol importante

También ha evolucionado muchísimo la parte gastronómica. Hoy todo el mundo quiere comer bien, y además hay una demanda creciente de comida saludable. El bienestar es otra tendencia clave. Antes ibas a un todo incluido y no había una programación de bienestar, hoy ya es fundamental. Y nos aseguramos de ir más allá de una clase de yoga o de un buen spa: hablamos de actividades, terapias de sonido y propuestas vinculadas al bienestar. La experiencia ha evolucionado mucho y el cliente ya espera eso

En el imaginario colectivo, lujo y todo incluido han sido conceptos que no siempre encajaban. ¿Cómo trabajan esa idea dentro de Hyatt?

La palabra lujo se ha vuelto muy subjetiva. Dentro de Hyatt puedes pensar en Park Hyatt, que es nuestra marca más lujosa, pero también existe el lujo dentro del todo incluido, aunque sea distinto. Nuestras marcas premium dentro de este segmento son Hyatt Ziva y Hyatt Zilara. No pretenden ser ultra lujo, pero dentro del segmento todo incluido están entre las propuestas más altas del mercado.

Antes, cuando la gente pensaba en todo incluido, imaginaba hoteles sencillos y buffet. Hoy puedes ir a un Hyatt Ziva o a un Hyatt Zilara y encontrarte con un speakeasy muy actual, una oferta gastronómica increíble o un restaurante temático hindú, como el que tenemos en Cap Cana, con un chef de India. Son experiencias que antes nadie imaginaba dentro de un todo incluido. La evolución ha sido total.

La adaptación como aprendizaje

Caribe ha sido la gran escuela del todo incluido. ¿Qué aprendizajes de esos destinos se pueden trasladar a Europa y cuáles no?

El mayor aprendizaje es que no puedes hacer una copia. Europa funciona de manera muy diferente. La primera gran diferencia es el tamaño de los hoteles. En Caribe y México los resorts suelen ser mucho más grandes, con más terreno, más playa y más espacio. En Europa la disponibilidad de suelo es menor y es más difícil construir desde cero. Muchas veces hablamos de conversiones.

También hemos aprendido que en Europa el concepto de todo incluido quizá no funciona todo el año de la misma forma. Hay que ser más flexibles. Puedes liderar con una oferta todo incluido, pero en determinados momentos del año necesitas ofrecer media pensión, bed and breakfast o tarifa con desayuno. En Caribe y México, en cambio, los hoteles son todo incluido todo el tiempo. Tampoco se puede comparar la oferta gastronómica o de entretenimiento. En Caribe y México un resort puede tener 15 restaurantes y en Europa quizá tenga seis. El entretenimiento en Caribe y México también suele ser mucho más robusto.

La clave es adaptar. Mantener la esencia, la experiencia y la identidad de la marca, pero entender muy bien al cliente y simplificar cuando sea necesario

¿Qué diferencia al cliente de un todo incluido en Caribe del cliente que se aloja en un resort europeo?

En Caribe y México, la mayor parte de nuestro cliente es americano. Suele buscar un hotel donde quedarse y no salir. Su mentalidad es: quiero tener todo resuelto, cero estrés, no preocuparme por nada, no firmar cuentas y simplemente relajarme. Le interesa más la experiencia del hotel que el destino. El cliente que se aloja en nuestros hoteles de Europa viaja con una mentalidad más orientada a conocer y explorar . Quiere disfrutar del hotel, de una buena oferta gastronómica y de calidad, pero el destino tiene mucho más peso en su viaje.

Esa es la principal diferencia y la estrategia pasa por tener equipos preparados y ser conscientes de que el cliente en Europa va a pedir un tipo de asistencia diferente a la del Caribe. En Europa, desde la formación de los equipos hasta las herramientas que ofrecemos, todo está mucho más orientado a ayudar al cliente a salir del hotel.

España es el segundo mercado de Hyatt con más hoteles todo incluido, y Zoëtry Mallorca es el único establecimiento de la marca en el país. Fuente: Hyatt Hotels Corporation.

Expansión de las marcas de Inclusive Collection

En España no se han visto últimamente grandes aperturas de Inclusive Collection, mientras que el foco parece haber estado más en Grecia o Portugal. ¿Qué está pasando en el mercado español?

En España hay oportunidades, pero también un reto claro: es difícil construir hoteles nuevos desde cero. Por eso siempre habrá menos oportunidades que en Caribe o Latinoamérica, donde hay más terreno disponible. Además, en España, especialmente en Canarias y Baleares, que es donde tenemos más hoteles, el crecimiento será menor que en Portugal, donde no teníamos presencia, o que en mercados nuevos y emergentes. La joint venture con Grupo Piñero supuso incorporar cinco resorts y 1.800 habitaciones. Es decir, no hemos parado.

¿En qué destinos ven más probabilidad de crecimiento?

En España vemos oportunidades en Málaga y Cádiz. Los archipiélagos son espacios naturales, pero allí hay mucha competencia y poca disponibilidad. En costa todavía tenemos margen para crecer. También en Grecia, Portugal y Bulgaria.

Estamos mirando mercados nuevos, aunque no tenemos nada confirmado: Marruecos, Turquía e incluso Oriente Medio. Hay mucha oportunidad en destinos donde todavía no hemos crecido

¿Ese crecimiento vendrá más por operaciones con cadenas pequeñas y medianas o también con propietarios independientes?

Tenemos siempre las dos estrategias activadas: orgánica e inorgánica. En España, donde hay muchos operadores pequeños y medianos, los portfolios son un espacio natural. Pero si aparece un propietario individual, naturalmente también lo podemos considerar.

¿Qué posibilidad hay de traer nuevas marcas a España?

Estamos trabajando para adaptar nuestras propuestas al mercado europeo. Queremos que cuando marcas como Hyatt Ziva o Hyatt Zilara entren en Europa estén bien aterrizadas. Son dos marcas en las que vamos a enfocarnos mucho para crecer y también Hyatt Vivid tiene mucho potencial, porque responde a un segmento de mentalidad más joven y moderna, que está creciendo y que no muchas marcas están cubriendo.

La estrategia ahora es crecer nuestras marcas. Hay más interés en abrir productos como Hyatt Ziva, Hyatt Zilara o incluso Hyatt Vivid. Quizá antes no veíamos tanto ese interés, pero creo que está cambiando con la evolución del todo incluido.

En destinos tan consolidados como Baleares o Canarias hay mucha oferta vacacional de 4 estrellas. ¿Falta producto más premium? ¿Eso puede ser una oportunidad para Hyatt?

Si miramos Baleares, por ejemplo, hay muchísima oferta de 4 estrellas o 4 superior, y definitivamente sí hay oportunidades para abrir más producto premium y elevar la oferta. Es algo que sucederá de forma orgánica. Ya hemos visto a otras marcas abrir en mercados como Baleares con productos más premium y tener éxito.

La oferta gastronómica es uno de los pilares de la experiencia premium de Inclusive Collection, con el Hyatt Ziva Cap Cana como uno de los ejemplos destacados. Fuente: Hyatt Hotels Corporation.

El aumento de viajeros americanos hacia Europa, ¿puede empujar la llegada de marcas de todo incluido ya posicionadas en Caribe?

No es el principal factor que determina nuestro crecimiento en la región. Los hoteles de Europa sí tienen una parte de cliente americano y canadiense, pero todavía no es la mayoría. Hoy el mayor porcentaje de clientela en nuestros hoteles europeos sigue siendo británico, alemán y español. El americano que busca todo incluido suele ir al Caribe o a México. Sin embargo, creo que dicho mercado en Europa va a seguir creciendo, sobre todo con el reconocimiento de las marcas y con el trabajo que estamos haciendo en marketing y comunicación.

De cara a los próximos años, ¿la estrategia de crecimiento pasa por seguir ganando presencia en Caribe o por llevar el todo incluido a nuevos destinos, especialmente en Europa?

Diría que la estrategia es combinar. Todavía hay mucha oportunidad de crecer en Caribe y México, y no vamos a dejar de mirar esos mercados. Pero ahora también hay un enfoque más estratégico en crecer en Europa y en nuevos destinos emergentes, como Marruecos y en otros países del norte de África, como Egipto, que son espacios naturales para resorts. Oriente Medio cada vez lo será más.

Asia-Pacífico también tiene mercados muy potentes. Y todo esto sin renunciar a los mercados donde ya estamos: seguiremos creciendo en España y también en Caribe, incluso en destinos donde podría pensarse que ya tenemos más saturación. No hay ningún mercado del que podamos decir que hemos tocado techo

Asia es uno de los mercados donde las hoteleras españolas están poniendo mucho foco. ¿Qué potencial ve Hyatt allí para el todo incluido?

En nuestra organización hay roles que antes no eran globales y ahora sí lo son. Estamos globalizando funciones clave como marca, comunicación, desarrollo y diseño. Eso muestra hacia dónde vamos. Mi rol consiste precisamente en asegurar que las marcas tengan aplicación global y que podamos crecer correctamente.

Hace unos meses anunciamos el nombramiento de María Zarraluqui, que viene de Meliá y está basada en Palma, como nueva SVP de crecimiento para Inclusive Collection. Haber creado un rol global de crecimiento para la división de resorts es muy indicativo. Ahora contamos con una persona que ya ha abierto resorts en todo el mundo. Eso nos abre muchas puertas.

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Todo incluido: un segmento resiliente

En términos de demanda, ¿cómo está evolucionando el todo incluido en un contexto económico y geopolítico complejo? ¿Qué balance hacen del primer trimestre?

Anunciamos los resultados del primer trimestre el día 30 de abril, y las tres métricas principales —RevPAR, ADR y ocupación— tuvieron comportamientos positivos respecto al primer trimestre de 2025. En RevPAR y ADR hablamos de crecimientos del 7% y del 6%, respectivamente. En ocupación, el crecimiento fue del 1%, positivo aunque más moderado. En rentabilidad y tarifa no estamos en doble dígito, pero sí por encima del 5%. Es un muy buen arranque de año.

Partíamos de cautela ante un año complejo, con inestabilidad y consumidores quizá más prudentes, pero desde la pandemia hemos visto que los viajes no son renunciables. El cliente puede reservar antes, puede reservar más tarde, puede ajustar el viaje, pero no deja de viajar. Eso se refleja positivamente en los principales indicadores. Qué traerá el resto del año no lo sabemos, pero el arranque ha sido fantástico.

Desde la pandemia aprendimos que el segmento de todo incluido es uno de los más resilientes. Por eso la compañía ha apostado tanto por él. De hecho, el 84% de los huéspedes de todo incluido repite, que es un dato muy alto.