Turismo en España: cómo construir un modelo con menor fragilidad estructural

Una crisis que puede acelerar cambios pendientes

El conflicto en Irán ha vuelto a situar al turismo español ante una realidad conocida: su fortaleza como destino convive con una elevada exposición a variables que no controla, como el precio del combustible, la conectividad aérea, la geopolítica o la percepción internacional de seguridad.

Jennifer Peral plantea un debate de fondo más amplio: cómo transformar una nueva crisis externa en una oportunidad para reducir la fragilidad estructural del modelo turístico español

Y es que su consolidación como destino refugio no se traduce en efectos positivos para todos ya que, según ha constatado la experta, esa demanda adicional “no se distribuye igual en todos los destinos ni en todos los segmentos”. Los culturales más dependientes del viajero asiático, afectado por alteraciones en rutas aéreas vinculadas al cierre del espacio aéreo en Oriente Medio, pueden verse perjudicados.

En este contexto, los destinos mejor posicionados son aquellos que no dependen de un único mercado emisor ni de una elevada estacionalidad. También los que han desarrollado propuestas capaces de atraer a viajeros de mayor gasto, sin basar su competitividad exclusivamente en la llegada masiva de visitantes.

De la cantidad al valor

El encarecimiento de los vuelos modifica el perfil de la demanda. Según Peral, cuando volar cuesta más el turista de menor poder adquisitivo, especialmente el que accedía al viaje gracias a tarifas de bajo coste, es el primero en quedar fuera. En cambio, el viajero que mantiene su decisión de viajar suele tener mayor renta disponible, más capacidad de gasto y expectativas más elevadas.

La crisis actual obliga a repensar el modelo turístico español porque quizá sea el principio del fin del turismo de masas, potenciando la gestión estratégica de los destinos más saturados. Fuente: Jennifer Peral.

Este cambio abre una oportunidad para hoteles, restaurantes, agencias y operadores que hayan trabajado una propuesta de valor diferenciada. Las empresas mejor preparadas serán las que puedan justificar precio mediante experiencia, servicio, producto especializado, autenticidad o calidad operativa.

Por el contrario, los negocios construidos solo sobre volumen y precio bajo afrontan un escenario más complejo. Si las tarifas aéreas elevadas se consolidan, como ha advertido Peral citando al CEO de United Airlines, el turismo de masas basado en vuelos baratos podría entrar en una transformación estructural.

Destinos con gestión activa, los mejor situados

La oportunidad no estará solo en captar más demanda, sino en gestionarla mejor. Peral ha alertado en este sentido de que “más demanda sobre los mismos destinos de siempre no es automáticamente una buena noticia”. Los destinos consolidados con problemas de vivienda, convivencia o capacidad de carga pueden ver amplificadas sus tensiones si el crecimiento no se administra.

Por ello, los territorios mejor posicionados serán aquellos que ya cuenten con estrategias de distribución temporal, diversificación hacia zonas de interior, control de saturación y mejora de la experiencia. También los destinos emergentes que puedan absorber parte de la demanda sin reproducir los problemas de los enclaves más tensionados. No en vano Jennifer Peral trabaja “en la intersección entre estrategia de destinos, comunicación responsable y modelos turísticos más competitivos y sostenibles”.

Resiliencia como estrategia empresarial

Para Peral la pregunta no debe ser sólo cómo superar esta crisis, sino cómo construir un modelo menos dependiente de esa fragilidad estructural. Eso implica diversificar mercados emisores, fortalecer el turismo de proximidad, reducir la dependencia del volumen y mejorar las condiciones laborales de quienes sostienen la experiencia turística.

Porque en esta transición que estamos viviendo, estarán mejor posicionados los destinos con planificación y las empresas capaces de competir por valor, no sólo por ocupación, como ha concluido Jennifer Peral.