Simón Pedro Barceló detalla cómo las cadenas familiares afrontan el futuro

Ha destacado no sólo “el récord cuantitativo de resultados, sino que también cualitativamente son mejores que nunca, con un 40% de venta directa”

Publicada 08/06/26

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Simón Pedro Barceló detalla cómo las cadenas familiares afrontan el futuro

“El coliderazgo plantea más ventajas que inconvenientes, al ser consciente de tus limitaciones y apreciar lo que es capaz de hacer el otro”
“Tan importante como fijar cuándo los máximos ejecutivos deben dejar sus funciones, es clave acertar con las personas que dirigen la empresa
Barceló apuesta por el asset right y considera que “nuestra visión de propietarios nos ayuda mucho en nuestro crecimiento como gestores”

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Simón Pedro Barceló, copresidente y consejero delegado del Grupo Barceló, ha revelado las dos características de la estructura de la empresa que han contribuido a su éxito: “La responsabilidad compartida al frente de ella, que creo que genera más ventajas que inconvenientes. Y a la vista está, ya que las dos compañías más rentables del turismo español, Riu y nosotros, han estado colideradas, en su caso hasta hace bien poco. Y una estructura muy descentralizada, donde los directores de hotel han de ser verdaderos empresarios de su negocio, con los servicios centrales de apoyo”. Ahora, según ha apuntado en la jornada de Mujeres en Hospitality, “queremos seguir desarrollando la empresa, pero desde una fortaleza financiera que resista cualquier embate”.

Simón Pedro Barceló se muestra por ello partidario de “ser creativos al afrontar nuevos proyectos, y muy exigentes en nuestras decisiones de endeudamiento o en el desarrollo de esos proyectos. Es la decisión estratégica más importante que hemos adoptado en los últimos años”. (Más información en Destinos y modelos de operación en la estrategia de expansión hotelera de Barceló, publicado por HOSTELTUR noticias de turismo).

Todo ello unido a, según sus propias palabras, “una obsesión por hacer las cosas cada vez mejor, no conformarse, porque siempre se puede. Ya somos 40.000 personas en la empresa, y si todos lo intentamos cada día, nos convertimos en una fuerza muy importante y muy difícil de parar”.

Simón Pedro Barceló, en su entrevista con Sara Ramis, ha reconocido que “no hay dos empresas iguales porque tampoco hay dos familias iguales. Cada una tiene que tomar sus propias decisiones en cuanto al relevo generacional, pero siempre entendiendo que es un proceso que hay que empezar y acabar”. Fuente: Mujeres en Hospitality.

Y eso que el modelo de responsabilidad compartida al frente de la empresa, como ha subrayado su máximo directivo ejecutivo, “no es excepcional en el sector ni poco exitoso. Además del ejemplo extraordinario de Luis y Carmen Riu, también hubo copresidencias en Club Med, el gran impulsor del negocio vacacional, y en el Accor de hace 50 o 60 años, demostrando cómo grandes líderes del sector nacional e internacional han triunfado con este coliderazgo”.

Mantener la valentía de la primera generación

Y es que uno de los retos a los que se enfrentan, según ha reconocido Barceló, es “ser capaces de mantener la valentía de la primera generación, porque lo más difícil es empezar, ya que la experiencia que van acumulando las siguientes generaciones ayuda mucho. En 2025 empezamos el proceso de transición generacional de la tercera a la cuarta (Grupo Barceló: la cuarta generación avanza en los puestos directivos); desafío al que nos enfrentamos intentando seguir siendo la mejor empresa posible”.

Para llevarlo a cabo con éxito se muestra tajante: “Lo que necesitas es que quienes se tienen que ir se vayan, y los que tienen que llegar, lleguen. Y eso requiere de la generosidad de los primeros porque no tienen por qué irse, más allá de su responsabilidad para mejorar la continuidad y las posibilidades de futuro de la empresa; y que los que tienen que llegar tomen esa decisión con la máxima responsabilidad y respeto a los que se han ido. Hay que lograr ese equilibrio”.

A él le llegará el turno de dejar su posición ejecutiva como consejero delegado en 2031, coincidiendo con el centenario del Grupo, que le hace mucha ilusión poder celebrar: “Alcanzar los 100 años de aquella pequeña actividad empresarial en Felanitx que hemos convertido en lo que somos ahora gracias al trabajo de muchas personas. Es un año en el que además se va a tener que producir la culminación de los cambios definitivos en los que estamos ahora, de manera que nuestra empresa afronte su segundo siglo de vida con un nuevo Consejo al frente”.

No en vano, ha asegurado que, al haberlo establecido así en los estatutos, “aporta seguridad jurídica, que es lo que los empresarios reclamamos siempre, porque constituyen la norma básica de una empresa. Incorporamos en ellos lo que mi padre y mi tío tuvieron que asumir por una tragedia familiar inesperada. Las edades fijadas de 65 y 70 años para dejar los puestos ejecutivos y de presidencia, respectivamente, aunque hasta los 75 podemos estar en el Consejo, son un buen marco de acción que genera tranquilidad, aunque también cierta presión a los más jóvenes”.