El ADR que nadie está midiendo

Este artículo forma parte de una serie de seis análisis sobre inteligencia artificial, marketing hotelero, revenue management y distribución, coordinada por Oliver Espinosa y Laura Laiz (Entrega 3)

Hay un cruce de datos que la mayoría de los departamentos comerciales no llega a hacer, y no por difícil: basta poner una junto a la otra, dos cifras que cada departamento custodia por separado, la inversión publicitaria de un período y la evolución de la tarifa media en ese mismo período, y trazar la correlación. Quien lo hace se encuentra, en una proporción de hoteles mayor de la que cabría esperar, con un resultado que desconcierta: en las fechas de mayor inversión en captación el ADR no sube; se estabiliza, y a veces cede. No porque nadie haya decidido bajar precios, sino porque sucede por debajo de toda decisión, sin figurar en parte alguna y sin que nadie lo esté midiendo.

"El ADR puede caer sin que nadie haya decidido bajarlo"

La causa inmediata es conocida: un sistema de puja automatizada persigue la señal que se le entrega, no los objetivos del hotel, y si esa señal es el volumen de reservas o el ingreso bruto, concentra la inversión en el segmento más barato de convertir, que suele ser también el más sensible al precio. Hasta ahí, nada que un lector atento no sepa ya. Lo que convierte ese sesgo en una caída sostenida de la tarifa no es el algoritmo en sí, sino lo que ocurre cuando dos departamentos que no se hablan empiezan a reaccionar, cada uno por su lado, a las consecuencias del otro.

Conviene seguir la secuencia entera, porque el daño no reside en ningún punto aislado, sino en el circuito que forman. Marketing lanza con meses de antelación una campaña para una fecha de temporada alta y la optimiza por conversiones; el algoritmo cumple, concentra impresiones donde convertir es más barato, y el pickup arranca con buena ocupación mientras la tarifa media de esas reservas entra por debajo de lo previsto. Revenue, que vigila el pickup, ve ocupación sana y tarifa floja, y hace lo que su oficio le dicta: ajustar al alza para defender el ADR objetivo. El canal directo, de pronto más caro, responde con caída de conversión. Y marketing, que mira su propio panel, lee esa caída como un problema de campaña (creatividad agotada, audiencia quemada) y reacciona ampliando audiencias o renovando anuncios, sin sospechar que el origen está en un movimiento de revenue que, a su vez, respondía al sesgo que la propia campaña había introducido semanas antes.

Cada departamento ha actuado con lógica impecable dentro de su perímetro. El conjunto ha producido un hotel que llega a la fecha lleno y barato, con una tarifa media sensiblemente por debajo del objetivo. Nadie tomó esa decisión: la tomó el sistema por todos.

"Cada departamento optimiza su parte del problema; el sistema optimiza el resultado final"

Lo que hace posible ese circuito es una ausencia muy concreta: marketing y revenue no comparten números en tiempo real. El revenue manager que fija la tarifa de la próxima temporada alta rara vez está conectado con las campañas que marketing ejecuta hoy para esas mismas fechas, de modo que cuando uno mueve su palanca, el otro lo percibe como ruido externo y no como la consecuencia directa de una decisión tomada al otro lado del pasillo.

Mientras el número compartido no exista, los ajustes de un equipo seguirán llegándole al otro disfrazados de fallo propio, y cada uno seguirá optimizando su mitad del problema convencido de que optimiza el todo.

"El problema no es la tecnología. Es la ausencia de una métrica común"

El coste mayor de este bucle no son los puntos de tarifa que se pierden, sino que durante toda la temporada los dos equipos se dedican a resolver problemas que no existen: marketing renueva una creatividad que nunca se cansó y revenue defiende el ADR frente a una debilidad de demanda que él mismo provocó.

La habitación acaba vendiéndose barata no porque la demanda flojeara ni porque la campaña fallara, sino porque dos áreas que persiguen el mismo objetivo no compartieron jamás un número.

Y mientras nadie en el hotel esté en posición de leer una tarifa que cede en plena fecha de alta inversión como lo que de verdad es (un lazo entre dos departamentos, no un fallo de campaña), el ADR seguirá cayendo donde nadie mira: corregido en todas partes menos donde se rompe.

"El ADR no se rompe en marketing ni en revenue. Se rompe entre ambos"

Oliver Espinosa es codirector del programa de IA aplicado a Marketing Hotelero y Revenue Management de Hosteltur Academy y director de Marketing Digital en una cadena hotelera internacional líder.