Hesperia: menos ocupación, más precio medio y una apuesta por hoteles con identidad local

Hesperia World está inmersa en una estrategia de reposicionamiento de varios activos. ¿Cómo arranca ese proceso?

Todo empieza cuando José Antonio Castro sale de NH y tiene que replantear la estrategia de la compañía. Se encuentra con un portfolio de hoteles y plantea una estrategia diferente a la que se venía haciendo en España. Aquí normalmente se trabaja más con modelos de branded house, con familias de marcas muy reconocibles bajo una misma enseña. Lo que se plantea aquí es más una house of brands, un concepto muy americano y muy implantado allí, pero que en España no se veía tanto.

La primera fase fue reposicionar los hoteles vacacionales, que representan aproximadamente un tercio de nuestro negocio. Me refiero a los hoteles de las islas: Secrets Lanzarote, Secrets Mallorca Villamil y Dreams Lanzarote Playa Dorada. Con eso se reposiciona, se reforma y se mejora alrededor del 33% del portfolio. Después se abordó el segundo tercio, el de los grandes hoteles urbanos, y ahí se cierra la alianza con Hyatt. Se empieza con Hyatt Regency Hesperia Madrid, después Hyatt Regency Barcelona Tower, y con la adquisición de La Manga Club se reposiciona el activo dentro del portfolio de Hyatt como Grand Hyatt La Manga Club.

Más noticias

• Hesperia refuerza su marca urbana y destinará 24 M € a relanzar los resorts

¿Qué ocurre con el resto del portfolio?

Quedaba otro tercio de nuestro negocio, formado por hoteles para los que lo mejor no era integrarlos dentro de marcas internacionales, porque tenían mucho más recorrido trabajándolos como marcas propias. José Antonio Castro rehúye totalmente la idea de ser una cadena más al uso, y la mejor forma de no serlo es hacer que cada hotel tenga un carácter propio. Ese proceso empezó con Hesperia Sevilla, que fue nuestro piloto "Hesperiencial". Era un hotel con una ubicación muy buena y unas posibilidades muy importantes.

Podríamos haberlo integrado en un portfolio internacional, como veníamos haciendo, pero la apuesta fue crear un hotel diferente dentro de Sevilla. Y no solo eso: queríamos que los turistas que fuesen a Sevilla pudieran disfrutar la ciudad como la disfrutan los sevillanos, y que los sevillanos disfrutasen también de los turistas, sin verlos como un freno. El objetivo era integrar el turismo dentro de la sociedad local y a los locales dentro de las prácticas del turismo.

¿Qué resultados ha dado ese primer piloto en Sevilla?

Ha sido un éxito impresionante. A día de hoy hemos hecho 2,5 veces el ingreso que veníamos teniendo. Ese fue el piloto. A partir de ahí empezamos con otros activos como Hesperia Presidente, Hesperia Sant Just y Hesperia Barcelona Barri Gòtic. Seguimos con el mismo posicionamiento: crear un ambiente y un concepto totalmente diferente en cada hotel.

La marca Hesperia funciona como paraguas y garantiza unos estándares, pero esos estándares no tienen por qué ser iguales en todos los hoteles. Cada uno tiene incluso un color de logo diferente. Todos tienen música, pero cada música es diferente. Todos tienen olor, pero cada olor es diferente. Todos generan actividades y activaciones, pero no son las mismas. Son hoteles de una misma familia, pero cada uno tiene su carácter.

Oliver Benalal, director Corporativo de Desarrollo de Negocio de Hesperia World, durante la apertura del Hesperia Mallorca. Fuente: Hesperia World.

¿Cuántos hoteles están ya reconceptualizados bajo este modelo Hesperiencial?

Dentro de los hoteles de marca Hesperia que estamos reconceptualizando como experienciales llevamos ya seis. El portfolio de esta línea son 14 activos, aunque algunos son apartamentos. Nos quedan, por ejemplo, Bilbao, A Coruña, Vigo y Zaragoza.

La intención es que todos vayan hacia ese modelo siempre que la demanda y los precios medios de cada plaza lo sostengan. Crear un hotel especial no es solo una cuestión de capex. Requiere también gastos recurrentes y un esfuerzo muy importante en activaciones

Todo el mundo habla de experiencias, pero hacerlas tiene un coste elevado. En Sevilla, por ejemplo, durante la Feria de Sevilla, los clientes tenían una caseta. En Córdoba, durante la feria, también y hemos trabajado experiencias vinculadas a los patios. Cuando hablamos de clientes no nos referimos solo a los alojados. También hablamos de amigos, vecinos y comunidad local. Eso exige una inversión que no todas las plazas pueden sostener.

En el caso de Palma, ¿qué va a diferenciar al hotel frente a la oferta existente?

En Palma queremos un hotel orientado también a los locales, donde pasen cosas culturales y sociales. Un hotel que invite a entrar, que abra sus puertas a los vecinos. Por ejemplo, ahora mismo tenemos un club de running para clientes alojados, pero también para vecinos, que termina con un desayuno dentro del hotel. Como estamos haciendo en Córdoba, Sevilla o Barcelona, queremos que los clientes puedan participar en eventos relevantes de la ciudad. Que quien nos elija no solo tenga una habitación, que la experiencia se traslade a los eventos más importantes de cada ciudad.

Es un concepto fácil de contar, pero difícil de ejecutar. Requiere una estructura de marketing para cada hotel. No es habitual que una cadena hotelera monte una estructura de marketing para un hotel de 61 habitaciones solo para generar experiencias paralelas a la habitación. La habitación tiene que estar bien, pero la clave está también en proyectar la experiencia hacia fuera. No es fácil y es arriesgado.

¿Ese vínculo con el residente tiene también que ver con la tensión que se vive en algunos destinos entre turismo y comunidad local?

Esa tensión se ve en muchos sitios. En Mallorca se nota, en Barcelona se palpa y en Sevilla también. La clave es interactuar con los residentes aportando valor. Muchos hoteles tienden a cerrarse, a crear un ecosistema para su cliente y a ultraprotegerlo. Nosotros queremos alejarnos de eso.

Dentro de las palancas ESG, todas las cadenas están trabajando de una u otra forma en este tipo de estrategias. Nosotros nos hemos centrado especialmente en la “S”, en la parte social, para romper esa barrera histórica entre hoteles y locales. La forma que hemos encontrado es integrar al turista con la cultura local, aportando valor a esa cultura y trayendo un cliente de mayor valor.

¿Cómo se traduce ese reposicionamiento en ocupación y precio medio?

En este hotel (Hesperia Mallorca) prevemos este año 10 puntos menos de ocupación respecto a antes de ser experiencial, pero un 22% más de precio medio. En Sevilla bajamos 26 puntos de ocupación y subimos un 140% el precio medio. Es decir, trabajamos con menos volumen y con un cliente de mayor valor. Hablamos de clientes con más tendencia a dejar gasto en los comercios locales y con intereses más amplios que la foto fácil.

La propuesta de valor pasa por vivir la ciudad de una forma diferente, con guías que rehuyen los sitios más típicos y llevan al cliente a rincones menos habituales, menos comerciales y más vinculados al destino.

¿Por qué consideran que la batalla ya no está solo en el producto?

Porque entendemos que la lucha por el producto está agotada. El producto tiene que estar bien, evidentemente, pero hoy la guerra no está tanto en el producto como en el servicio y en la experiencia. Cuando se habla de reposicionamiento normalmente se piensa en invertir en un hotel para reformarlo y subirlo de categoría. En nuestro caso, la inversión tiene que ser mucho más sostenible y sostenida en el tiempo. Hay una inversión en los activos, porque hay que darles un aire, un olor y un sabor diferente, pero luego hay otra inversión que no siempre aparece en las noticias: sostener el producto y la experiencia.

Las marcas tienden a crear estándares. Eso tiene ventajas, porque el cliente sabe lo que se va a encontrar, pero también permite optimizar mucho la cadena. Nosotros hemos roto con eso. Aquí no cogemos una cosa y la replicamos en el resto. Si algo es genuino y perfecto para un hotel, lo aplicamos ahí, pero para otro inventamos otra cosa. La experiencia no debe replicarse. Cada hotel y cada destino son distintos. Cuando replicas, caes en ese bucle al que ha llegado parte del turismo: hacer lo mismo en un sitio que en otro.

Cuando pierdes la identidad local, vas contra lo que nosotros queremos y contra la sostenibilidad del modelo a medio y largo plazo.

El hotel Hesperia Mallorca prevé 10 puntos menos de ocupación, pero un 22% más de precio medio. Fuente: Hesperia World.

Crecimiento prudente y con sentido

¿La compañía se plantea crecer de nuevo en volumen después de esta fase de reposicionamiento?

Desde 2019 hasta ahora, la estrategia ha sido reposicionar los activos existentes, que eran muchos y necesitaban atención. La compañía creció con la adquisición de La Manga Club y la apertura de Grand Hyatt La Manga Club. Entendemos que la fase de reposicionamiento de los hoteles vacacionales está finalizada y que la fase de los grandes urbanos también lo está. Ahora podría llegar un momento de crecimiento, pero el mercado está muy complicado.

Estamos estudiando operaciones y no descartamos dar noticias pronto. Los precios inmobiliarios han crecido muchísimo en paralelo al buen momento del negocio hotelero, y no siempre el negocio soporta esos precios

¿Con qué modelos de crecimiento se sienten más cómodos en este momento?

Estamos abiertos a cualquier tipo de modelo. Podemos entrar como propietarios a través de Grupo Inversor Hesperia, que es el brazo inversor del grupo. También podemos entrar en alquileres, siempre que sean prudentes y tengan sentido. Lo que no tiene sentido es volverse loco, porque luego llegan los tiempos malos. No tenemos la presión de estar en bolsa ni de inflar expectativas para que suba una acción.

Somos realistas y conservadores. No queremos tener una compañía muy grande, sino una gran compañía. Por eso somos muy selectivos al elegir activos. No nos vale cualquier cosa. Hemos aprendido mucho desde la salida de NH. Somos capaces de gestionar y reposicionar activos de golf, hoteles urbanos o vacacionales, pero sin volvernos locos y con los pies en la tierra

¿Qué segmentos están priorizando para crecer?

Tenemos la suerte de contar con un portfolio muy diversificado: hoteles de 4 y 5 estrellas, algún 3 estrellas y apartamentos. En Lanzarote tenemos Dreams Lanzarote Playa Dorada, Secrets Lanzarote y otros activos vacacionales. En marcas internacionales tenemos Hyatt Regency Barcelona Tower, Hyatt Regency Hesperia Madrid y Grand Hyatt La Manga Club.

Nos sentimos muy cómodos con el modelo de 5 estrellas, pero también con el de 4 estrellas bajo marca Hesperia. En este último caso tenemos una rentabilidad muy buena y, además, nos permite crear una propuesta de valor propia sin heredar la de una gran marca internacional. Además, a nivel creativo, para los equipos es muy interesante, porque podemos potenciar más la innovación. En los Hyatt y Grand Hyatt también hacemos cosas interesantes, pero estás más encasillado en una propuesta de valor de marca, que es precisamente lo que compras con un modelo de franquicia.

En general, hay interés por el 5 estrellas porque es un producto más resiliente. Ahora todo funciona, pero no siempre serán tiempos buenos. Cuando lleguen momentos más complicados, el 5 estrellas debería resistir algo mejor que el cuatro. Por eso quien está comprando activos a precios altos busca modelos que puedan soportar mejor un cambio de ciclo.

¿Qué destinos tienen en el radar para futuras operaciones?

La costa mediterránea nos interesa. Portugal también nos haría mucha ilusión y podemos mirar otros mercados. Hoy el foco ya no se puede centrar solo en elegir un destino. Hay que pivotar sobre las oportunidades que van saliendo en el mercado, porque son muy limitadas y los precios están muy altos. Se ven activos por un millón o dos millones de euros por habitación, incluso activos de tres estrellas para tirar abajo, mal ubicados y con habitaciones pequeñas.

El Hesperia Mallorca ya forma parte del concepto Hesperiencial de la cadena y prevé activaciones para conectar con la comunidad local. Fuente: Hesperia World.

¿Puede abrirse ahora una ventana de oportunidades en el mercado hotelero con la salida de activos comprados por fondos tras la pandemia?

Los fondos que entraron después de la pandemia en 2021 y 2022 compraron muchos activos, los reformaron y, dentro de sus planes de negocio, deberían empezar a sacarlos al mercado unos años después. Estamos en un momento en el que pueden salir activos, pero muchos se compraron a precios que no eran baratos y con capex importantes. En algunos casos son más activos trofeo que oportunidades claras.

Nosotros queremos oportunidades, pero no porque el sector caiga, sino porque la demanda siga subiendo y los proyectos tengan sentido. No vale solo con que cuadren en un Excel; tienen que soportar la realidad de la industria.

¿Contemplan crecer fuera de España?

Tenemos activos en Venezuela y estamos valorando activos fuera de España. No tenemos necesidad de quedarnos solo aquí. Hemos analizado oportunidades en otros mercados, pero para salir fuera tiene que haber operaciones con volumen suficiente. No tiene sentido irse a la otra parte del mundo por 100 habitaciones, porque tendrías que duplicar estructura y el business plan no lo soportaría.

Para nosotros tendrían sentido operaciones grandes o incluso adquisiciones de operadoras o portfolios de hoteles. Si ya tienes estructura en un destino, es más fácil. Pero si no la tienes, necesitas volumen para justificarla. Lo estamos valorando constantemente y no estamos cerrados a nada. Podría tener sentido Caribe, Estados Unidos u otros países europeos, igual que Portugal

2026, otro año con buenos resultados

¿Cuál es el balance del año hasta el momento?

El año se está comportando bien, aunque está todo muy cambiante. El pickup está entrando mucho a último minuto. Enero fue regular, pero febrero, marzo, abril y mayo fueron muy bien, con crecimientos del 7,5% en ingresos, impulsados por precio. En marzo empezó el conflicto internacional, que no notamos ni en marzo ni en abril, pero sí empezó a notarse en mayo. Junio no está siendo especialmente bueno y probablemente empataremos con el año pasado. También es cierto que tenemos mucho peso en Barcelona y el comparable no es igual, porque el año pasado había congresos que este año no están. El resto del año estamos con crecimientos por encima del 5%.

Nos hemos acostumbrado a resultados espectaculares. Un año en el que creces entre un 5% y un 7% debería considerarse muy bueno, pero venimos de años tan fuertes que ya parece poco

¿Qué pasará este verano?

Para el verano prevemos situarnos entre un 5% y un 7% por encima del año pasado. Julio y agosto están por encima, con previsiones muy buenas. Donde tenemos menos visibilidad es en los últimos meses, porque el pickup se ha reducido mucho y el negocio está entrando, como en el resto del sector, a dos o tres semanas vista.

¿Qué factores externos están condicionando la demanda?

Hay varios factores. Este es año de Mundial y, además, ha hecho buen tiempo en mercados como Alemania e Inglaterra. Si tienen fútbol y hace buen tiempo, la necesidad de viajar al sur de Europa se reduce. Sobre el conflicto internacional, hay distintas lecturas. Lo que hemos perdido por operaciones de mercados asiáticos que utilizaban aeropuertos de Oriente Medio para conectar con Europa lo hemos podido compensar con clientes que quizá no tenían previsto venir al sur de Europa y que finalmente lo han hecho.

Al principio del conflicto también se capitalizó algo de demanda de clientes que dudaron sobre destinos como Egipto o Turquía. Con el tiempo, sin embargo, esa ventaja se ha ido reduciendo. Además, el precio del petróleo y el miedo a cancelaciones de vuelos por el coste del queroseno han generado incertidumbre. En nuestro caso, los crecimientos responden sobre todo a una dinámica que ya veníamos teniendo