Las firmas de 'headhunting' cambian de estrategia para reclutar a los directivos hoteleros

Iñigo Pérez, director general y socio de Travel & Tourism en la firma Catenon. Fuente: Catenon

Visto desde fuera, el mercado de la selección de directivos o headhunting se percibe como un mundo basado en agendas de contactos. ¿Sigue respondiendo a esta realidad?

El mercado del talento directivo ha cambiado más en los últimos cinco años que en las dos décadas anteriores. Existe el mito de que un headhunter tiene una agenda llena de números de teléfonos estables, pero eso era la realidad de hace 20 años. Hoy en día, el talento ya no se busca mediante una lista estática; principalmente se le seduce. Las compañías que entienden este cambio de paradigma están construyendo una ventaja competitiva enorme.

En la actualidad, funcionamos más bien como una firma de inteligencia de mercado. El trabajo y la evaluación comienzan mucho antes de realizar la primera llamada. Cuando contactamos con un profesional, ya conocemos al detalle qué ha conseguido en su trayectoria, cómo lidera, qué reputación tiene, con quién ha trabajado anteriormente, qué referencias ofrece su entorno, cuáles son los motivos reales de sus anteriores cambios de empresa y qué riesgos potenciales podría implicar su contratación.

¿Cómo se busca entonces a los profesionales idóneos para posiciones de alta responsabilidad?

Los mejores candidatos casi nunca están buscando trabajo de forma activa. Nosotros nos referimos a ellos como "candidatos ocultos". Son profesionales que están completamente enfocados en su labor diaria, que en muchos casos no tienen su perfil de LinkedIn ni sus redes profesionales actualizadas, pero que han ido dejando un rastro muy sólido en el sector a nivel de prestigio, buenas actuaciones y presencia en la prensa especializada como Hosteltur.

A partir de ahí, cada proceso de selección que iniciamos se plantea desde cero, de forma completamente personalizada, como si fuera un traje a medida. Es muy infrecuente reutilizar perfiles de búsquedas anteriores porque cada empresa tiene unas particularidades únicas. Cuando un candidato no es visible en internet, nuestro equipo de operaciones realiza una labor minuciosa de investigación de mercado y de las empresas competidoras más directas. Se elaboran mapas de mercado (mappings) para identificar con precisión quién ocupa cada puesto clave en la competencia. Es un trabajo laborioso de llamadas, entrevistas y análisis profundo para saber exactamente dónde se encuentra el talento y quiénes son los perfiles comparables más cualificados.

Este método de identificar a profesionales que están ejerciendo con éxito en otras compañías implica aproximarse directamente a empresas de la competencia. ¿Cómo se gestiona esa interacción?

Es un abordaje directo. Si una cadena internacional nos solicita de manera urgente un director general para un mercado de fuerte expansión, nuestra obligación es planificar el proceso detectando cuáles son las empresas competidoras asimilables a lo que requiere el cliente. Aunque en un momento dado no contemos con presencia física en esa localización concreta, tenemos la capacidad tecnológica y operativa para llegar al mejor talento disponible en cualquier parte del mundo.

Nos dirigimos a ellos de manera directa para ir tejiendo ese mapa del mercado, estructurar una primera lista extensa y, tras someter a los profesionales a una serie de pruebas técnicas rigurosas, decantarla en una lista final de finalistas.

Este nivel de precisión se logra gracias a dos factores clave: el uso de herramientas tecnológicas propias desarrolladas por nuestra firma y una especialización absoluta en el sector. En nuestra división de Travel & Tourism no operamos como una firma generalista que gestiona una empresa farmacéutica por la mañana, una energética a mediodía y una hotelera por la tarde. Un enfoque generalista suele asumir erróneamente que gestionar un hotel en Dubái es idéntico a hacerlo en Palma de Mallorca o en el Caribe, ignorando las complejidades técnicas de cada segmento. Toda la estructura de nuestro equipo proviene de la propia industria turística, de hoteles, aerolíneas, etc; son profesionales que entienden perfectamente las problemáticas específicas y el lenguaje de nuestros clientes.

Existe una práctica tradicional en el sector de la selección que consiste en captar directivos de una empresa para introducirlos en otra, y viceversa ¿Cuál es su posicionamiento ante esta dinámica de mercado?

Nosotros funcionamos de una manera completamente diferente a cómo opera una parte sustancial de nuestra industria. No compartimos en absoluto la práctica cuestionable de colocar talento por la parte alta de una organización y, simultáneamente, sustraerlo por la parte baja para abastecer a otros clientes. Consideramos que es una conducta éticamente comprometida.

Si nosotros mantenemos una relación comercial con una compañía hotelera X, los profesionales que integran esa organización no son considerados bajo ningún concepto como candidatos elegibles para procesos de selección dirigidos a competir con firmas de su competencia. Respetamos de forma estricta los acuerdos y la integridad de los clientes con los que colaboramos, desmarcándonos de esa rotación cruzada que, lamentablemente, sigue siendo habitual en el sector.

Atendiendo a las dinámicas actuales del turismo, ¿cuáles son los perfiles directivos y las posiciones que están registrando un mayor volumen de demanda?

Tras la evolución experimentada desde la pandemia, el sector está viviendo años récord en hotelería y aerolíneas, lo que genera una necesidad imperiosa de incorporar talento. En primer lugar, se demandan los perfiles clásicos de primer nivel con una visión renovada: consejeros delegados capaces de liderar transformaciones corporativas profundas y directores de operaciones que aporten un bagaje marcadamente internacional. Asimismo, las posiciones vinculadas a revenue management, distribución comercial global y estrategias digitales siguen siendo críticas.

Por otra parte, hemos detectado un repunte extraordinario en la demanda de perfiles técnicos ligados a la dirección de construcción, mantenimiento, reformas y gestión de obras. Actualmente existe una gran liquidez en el mercado; las compañías hoteleras están aprovechando este escenario para ejecutar reformas de calado, renovar activos e invertir fuertemente en Capex. Para ello, requieren ingenieros de primer nivel con una sólida capacidad de gestión global.

Finalmente, la adaptabilidad es la competencia clave del momento, lo que está impulsando la búsqueda de perfiles híbridos. Los consejos de administración muestran una apertura creciente a incorporar profesionales procedentes de otras industrias -como el gran consumo, el retail o el ámbito financiero puro- para posiciones de dirección financiera, recursos humanos o marketing y ventas. Son directivos que aportan una perspectiva fresca, estructuras de gestión robustas y nuevas metodologías que enriquecen los entornos tradicionales del turismo.

¿Qué tipo de posiciones o perfiles específicos presentan una mayor dificultad a la hora de ser cubiertos en el mercado actual?

Prácticamente todas las posiciones de alta dirección que nos encomiendan conllevan dificultad. Por lo general, las corporaciones acuden a una firma especializada como la nuestra cuando ya han agotado sus propios mecanismos internos. Lo habitual es que las empresas intenten primero la promoción interna o recurran a sus propios departamentos de recursos humanos. Cuando eso falla y se convierte en un verdadero problema de gestión es cuando intervenimos. Nos encontramos de forma recurrente con corporaciones que han dedicado hasta dos años a buscar un perfil muy específico sin éxito, situaciones que nosotros logramos resolver en un periodo breve de tiempo gracias a un equipo focalizado en rastrear el mercado a escala global.

Buscamos activamente en todo el mundo: localizamos a directivos hoteleros españoles que se encuentran en el Caribe, Alemania o cualquier otra localización internacional y que desean retornar, o identificamos expertos de otros países que encajen con el perfil requerido. Exige trazar una estrategia muy minuciosa, pero el talento directivo, especialmente el español en el sector turístico, demuestra una solvencia técnica excepcional en cualquier mercado.

Imagino que, en este tipo de conversaciones con posibles candidatos a cubrir un puesto de alta dirección, de lo primero que se habla es del sueldo, incentivos, bonus, etc. ¿Es así?

En el ámbito de las compañías españolas queda todavía un camino considerable por recorrer en materia salarial para evitar perder competitividad frente a las multinacionales internacionales, especialmente las norteamericanas, que poseen una gran capacidad financiera en posiciones y destinos estratégicos.

No obstante, la configuración de la retribución ha cambiado de forma sustancial. El salario fijo sigue siendo importante, pero hoy en día cotiza a la baja frente al atractivo del proyecto empresarial. Un directivo de primer nivel, antes de comprometerse, analiza en detalle quién es el accionista de control, cuál es el plan estratégico a medio y largo plazo, qué grado de autonomía real va a tener para ejecutar sus decisiones, qué perspectivas de crecimiento ofrece la organización, quiénes componen el equipo y cuál es la cultura corporativa. Muchas incorporaciones fallan en la negociación no por el salario fijo, sino porque las empresas no contemplan esquemas de retribución variable adecuados.

Actualmente, el peso del variable y los incentivos a largo plazo es clave. Por ejemplo, en proyectos de fuerte crecimiento, destacan la implementación de opciones sobre acciones o de phantom shares, que replican el valor económico del crecimiento de la empresa sin diluir el capital social de los socios, liquidándose monetariamente a los tres o cinco años. Asimismo, en algunos sitios con dificultades para encontrar vivienda, la inclusión del alojamiento dentro del paquete de retribución global se ha convertido en un requisito indispensable para no perder grandes oportunidades de contratación.

Si los candidatos, antes de comprometerse con una empresa, quieren conocer a fondo qué hay detrás de la compañía, esto implica que esa organización debe realizar un ejercicio de transparencia inusual. ¿Cómo abordan esta fase con sus clientes?

Para representar adecuadamente a una empresa debemos convertirnos en auténticos expertos en su realidad interna. Por ejemplo, en España contamos con grandes cadenas hoteleras, pero a pesar de su proximidad geográfica, sus modelos de negocio, culturas y estructuras corporativas no tienen absolutamente nada que ver entre sí.

Por ello, la fase a la que dedicamos mayor tiempo y rigor es la toma de datos inicial. Necesitamos medir con absoluta precisión cada variable de la organización cliente: sus objetivos, su estructura de toma de decisiones y sus particularidades. Solo cuando asimilas con total fidelidad la identidad de la compañía puedes presentarte ante el mercado como su legítimo representante y garantizar que el perfil seleccionado encajará a la perfección. Esto nos aparta completamente del modelo masivo de selección basado en cruzar bases de datos estáticas y enviar currículums de manera indiscriminada a ver si alguno encaja por azar.

¿Qué papel desempeña actualmente la Inteligencia Artificial en estos procesos de selección?

Somos una compañía tecnológica, así que la Inteligencia Artificial se encuentra plenamente integrada en nuestros procesos y metodologías operativas internas, lo que nos permite optimizar los tiempos de ejecución y maximizar el rigor de los resultados en cada búsqueda.

¿Una IA podría decidir quién es el candidato idóneo para cubrir un puesto?

Creo que es un mito la idea de que los procesos de selección de alta dirección vayan a ser ejecutados de forma autónoma por una Inteligencia Artificial. Ese enfoque automatizado puede ofrecer cierta utilidad en perfiles operativos de base (blue-collar), pero en el ámbito del top management la decisión final seguirá siendo profundamente humana. La parte técnica de un directivo se le presupone y se valida mediante metodologías de análisis de datos, pero la evaluación de la alta dirección exige profundizar en la dimensión personal del individuo.

Nosotros nos guiamos por un principio conceptual: buscamos "gente buena que sea buena gente". Es decir, profesionales con un músculo técnico incuestionable, pero que al mismo tiempo posean unos valores sólidos: una ética profesional intachable, humildad, curiosidad intelectual y una alta capacidad de liderazgo y gestión del cambio. El encaje cultural exacto de un líder con un consejo de administración específico o la evaluación de su comportamiento en un entorno social, detalles que observamos directamente al reunirnos en persona con ellos, son aspectos de la inteligencia emocional y del comportamiento humano que una máquina nunca podrá parametrizar ni resolver analizando únicamente un expediente técnico.

Por otro lado ¿la IA acabará sustituyendo determinados puestos, incluso de alta dirección?

La Inteligencia Artificial no va a sustituir a un director general, pero sí va a transformar radicalmente su forma de trabajar. En un horizonte de cinco años, cualquier comité de dirección empleará herramientas de IA de manera cotidiana para analizar datos complejos, preparar sesiones de trabajo, simular escenarios financieros, agilizar la toma de decisiones y automatizar políticas corporativas. Aquel directivo que no incorpore de forma activa estas herramientas en su día a día sufrirá una pérdida notable de productividad y competitividad frente a aquellos que sí lo hagan.

Otra tendencia relevante en el turismo es la penetración muy intensa de los fondos de inversión. ¿De qué manera está influyendo la llegada de este capital en el perfil directivo que demandan las empresas turísticas?

La irrupción masiva de los fondos de inversión en la industria turística ha reconfigurado por completo las competencias que los consejos de administración exigen a sus ejecutivos. Tras la pandemia, hemos asistido a una entrada notable de este tipo de capital y, en el ciclo actual, muchos de estos fondos se encuentran ya en fase de salida de sus inversiones. Este dinamismo financiero obliga a buscar líderes con una gran velocidad de ejecución, una excelente capacidad de comunicación y una sólida orientación a resultados financieros a corto y medio plazo.

Por esta razón, los fondos de inversión están impulsando de forma decisiva la demanda de perfiles marcadamente híbridos. Ya no se busca únicamente al directivo con una trayectoria puramente hotelera o sectorial tradicional. Los comités de dirección requieren hoy profesionales que aporten un mix de experiencias muy equilibrado: que comprendan a fondo la operativa hotelera, pero que simultáneamente dominen el lenguaje del real estate, los mecanismos de los fondos de inversión privados, la compra de activos de renta variable y la ingeniería financiera. La capacidad de adaptación y de supervivencia ante tensiones macroeconómicas o agresiones externas se ha convertido en la competencia directiva más cotizada. En última instancia, la supervivencia en una industria como el turismo, tan resiliente y a la vez tan cambiante, no se reduce a ser el actor más fuerte del mercado, sino el que demuestre una mayor flexibilidad y rapidez para adaptarse a las nuevas realidades financieras y tecnológicas.