Spring Hotels activa una nueva etapa de crecimiento tras duplicar inventario

El 30 de junio se cumplió el primer aniversario de la adquisición del complejo Mare Nostrum. ¿Qué impacto ha tenido esta operación en la empresa durante este primer año?

Mare Nostrum está compuesto por tres hoteles con 1.050 habitaciones, que era prácticamente el mismo número que teníamos en Tenerife. Ahora el grupo tiene cerca de 2.400. Además, el complejo tiene un centro de convenciones, que era una de las cosas que a nosotros nos generaba mucho interés: más de 1.800 metros, con un palacio de congresos para 1.600 personas. También el Hard Rock Café, el único que hay en Canarias, y un restaurante en la playa.

Desde el 1 de julio de 2025 hasta el 30 de junio lo hemos estado gestionando. Gracias a nuestra mejora de la distribución y de la venta digital, hemos aumentado en 12 millones la producción en el perímetro Mare Nostrum. No es poco. Hemos aumentado un 19% la facturación y hemos aumentado en 43.000 room nights la distribución del hotel, aportando nuestro expertise en eficiencia de inversión publicitaria, en venta directa y en distribución digital a través de las OTAs, y, sobre todo, en todo el conocimiento, reputación y relación que tenemos con los actores más importantes que distribuyen Tenerife.

La hoja de ruta prevista para este complejo incluye la reforma de uno de sus hoteles. ¿En qué punto se encuentra el proyecto?

Cuando el fondo era propietario, el complejo fue sometido a una inversión de unos 60 millones de euros, que les dio para renovar dos de los tres hoteles, que están operando perfectamente. El tercero es el hotel Cleopatra, que sigue operando y hemos pedido licencias para empezar una reforma intensiva en algún momento del año que viene, que esperamos que sea en abril de 2027.

¿En qué consiste la obra?

Nosotros llevamos más de 40 años en Tenerife y siempre hacemos el posicionamiento de los hoteles con las luces largas. El Cleopatra es un hotel con un potencial brutal y entendíamos que valía la pena someterlo a una inversión más intensiva, porque no se ha renovado desde 1995. Hemos solicitado ya licencias de obra mayor al Ayuntamiento y nuestra idea es invertir entre 50 y 60 millones de euros, porque creemos que es un activo emblemático, en una de las ubicaciones más premium de toda Canarias y, por supuesto, de Tenerife.

Para acompañar la estrategia que tenemos en Canarias, de intentar seducir a un cliente de mayor poder adquisitivo, creemos que se merece una profundidad en la inversión y que los resultados llegarán si damos este paso.

En este nuevo plan para el hotel, ¿no hay riesgo de que se canibalice con los otros hoteles que tienen en el destino?

A pesar de que nuestro perímetro antes de la compra era de cuatro hoteles, siempre hemos tenido la preocupación de que tengan identidades y genéticas únicas y singulares. Precisamente porque estando en una misma ubicación, no podemos canibalizar audiencias de uno hacia otro. Nuestra estrategia para estos tres es posicionarlos en nichos, clústeres y audiencias diferentes.

Nos da mucho juego el hecho de que dos de los tres hoteles que hemos adquirido son de 5 estrellas y los nuestros son de 4 estrellas superiores. Ya teníamos un hotel solo adultos, uno híbrido para público más joven y uno para familias. Ahora lo que hemos adquirido es uno para familias, pero en el segmento premium, que es el hotel Mediterráneo. Por tanto, vamos a tener dentro del segmento familiar dos tipos de audiencias. El Cleopatra lo queremos reformar para convertirlo en un hotel híbrido, pero enfocado mayoritariamente a parejas, aunque será también kids friendly. Y luego está el Sir Anthony, que es más pequeño y prácticamente es un 5 estrellas Gran Lujo.

Spring Hotels pagó 430 millones de euros pr el complejo Mare Nostrum, que cuenta con tres hoteles y un centro de convenciones. Fuente: Spring Hoteles.

¿Qué nuevas oportunidades ha abierto el contar con un centro de convenciones?

Lo más llamativo fue comprar prácticamente 1.100 habitaciones, pero una de las cosas que nos gustaba era que nosotros habíamos coqueteado con el MICE, porque tenemos algunas salas en los hoteles, pero no teníamos una infraestructura per se. Teníamos una gestión de diferentes salas en distintos hoteles que nos permitía tener un pequeño apoyo, pero nuestra clientela era bastante turoperada, no tanto de empresa. Esta adquisición, por el centro de convenciones, nos abrió una posibilidad y una vía de negocio paralela muy importante, porque nos podemos meter en la cotización de grupos y atraer a empresas que escojan Tenerife para celebrar algún tipo de evento.

Planes de crecimiento

El hecho de haber sido protagonistas de una de las mayores operaciones hoteleras en España, en torno a 430 o 450 millones de euros, ¿condiciona de alguna manera el crecimiento futuro?

Nosotros habíamos apostado, desde hace 10 años, por el crecimiento orgánico. Habíamos comprado suelo en Canarias y, concretamente, en Tenerife Sur, en el municipio de Arona.

Tenemos pastillas de suelo por una superficie total de unos 130.000 metros y podríamos desarrollar cinco establecimientos habitacionales más: dos hoteles y tres apartamentos turísticos.

¿Qué pasa? Las ubicaciones todavía tenían cierta parálisis urbanística. En un momento dado, con una situación muy buena en la empresa, de deuda cero, decidimos que nos merecíamos crecer y decidimos meternos en la energía del M&A. Estuvimos explorando diferentes caminos, surgió el Mare Nostrum y pusimos todo el foco en él. Sobre el papel quizá era un poco grande para nosotros, porque hemos doblado inventario, pero por la situación económica que teníamos y por el apoyo incondicional de la Caixa, fue posible.

¿Cuáles son los siguientes pasos a seguir?

Toda la caja que tenemos la vamos a meter en la inversión del Cleopatra, que creemos que es estratégica. Cuando pongamos a performar el Cleopatra, vamos a estar en una situación económica aún mejor que la actual, que ya es muy buena.

Nuestra hoja de ruta está bastante marcada. Una vez invirtamos esos 50 o 60 millones de euros y abramos el hotel Cleopatra, creemos que en 2028, nuestro foco será desarrollar todas esas pastillas urbanísticas. Después de comprar el Mare Nostrum se viabilizaron urbanísticamente todas estas pastillas de suelo y, probablemente en algún momento del año que viene, vendrá alguna de estas licencias y nos meteremos de cabeza en el desarrollo. Entendemos que primero será un hotel de 520 habitaciones y un apartahotel con 65 apartamentos turísticos.

¿Por qué han decidido ampliar el negocio a los apartamentos turísticos?

Tenemos ya un inventario hotelero muy importante y muy variado. Entendemos que, por la salud de la empresa y por las tendencias del cliente, tenemos que crecer en otras líneas. Hemos visto que hay una demanda muy importante en el segmento de apartamentos turísticos y apartamentos vacacionales. Creemos que sería muy sano para nuestro crecimiento a nivel de grupo turístico tener también inventario allí. Tres de las cinco parcelas que te he dicho irían dedicadas a este tipo de unidad.

Miguel Villarroya, CEO de Spring Hotels. Fuente: Spring Hotels.

¿Se plantean crecer fuera de Canarias o Barcelona?

Una vez desarrollemos todo este suelo que tenemos, y tras la consolidación definitiva del Mare Nostrum de la mano de la inversión en el Cleopatra y algunos temas quirúrgicos de smart capex que vamos a hacer en los otros dos hoteles, lo lógico sería crecer.

Mirando un poco lo que han hecho grupos mallorquines, ibicencos o incluso grupos de la isla hermana, Gran Canaria, lo lógico sería expandir nuestras fronteras y mirar a otros sitios. Creemos que en Canarias estamos muy representados. Eso no quiere decir que puedan surgir algunas cosas y las miremos, pero creo que habría que mirar. El sur de España, por ejemplo, nos gusta y hemos mirado alguna cosa.

¿Qué destinos tendrían sentido en esa posible expansión?

Cruzar el Atlántico, como han hecho muchas compañías, también tendría sentido. Muchos grupos españoles se han ido a República Dominicana, a México, a Jamaica, a Costa Rica. ¿Y por qué no otros destinos que se están desarrollando, como África? Por ejemplo, Zanzíbar.

Teniendo en cuenta que al final dominamos los canales de distribución y que los mismos turoperadores con los que trabajamos también envían clientes a otros destinos, tendría mucho sentido expandir territorios, también por una cuestión de acceder a audiencias diferentes. Si te vas al Caribe, tienes mercado canadiense y mercado americano, que entre Estados Unidos y Canadá suman más de 400 millones de personas.

En los últimos años los fondos han sido protagonistas en las compras y ahora empiezan a desinvertir, ¿cree que es una oportunidad para que Spring Hotels siga creciendo vía adquisiciones?

Nosotros, en el corto plazo, probablemente no estaremos en disposición de comprar nada porque tenemos esta hoja de ruta, que es lo principal. Habrá movimiento, ya lo hubo el año pasado y seguirá.

¿Quiénes estarán mejor posicionados para comprar esos activos?

Creo que los actores mejor posicionados para comprar van a ser los industriales, porque tienen el know-how y el conocimiento, sobre todo aquellos que operamos y que tenemos gestoras. Es difícil que otro fondo institucional los compre, porque ese ramp-up que le gusta al capital institucional ya se ha producido.

Nosotros lo que sí hemos explorado es la posibilidad de acompañar a un capital institucional, hacer un análisis de esa inversión y gestionar el hotel. Hemos abierto conversaciones en ese sentido.

Hasta el momento nunca han gestionado activos de terceros

No, pero estamos en una posición fantástica para hacerlo. Por ejemplo, en el Mare Nostrum, una de las cosas que hicimos fue poner el foco en la mejora de la distribución. El complejo tenía contratación con apenas 10 actores de la turoperación y nosotros lo hemos llevado a 40 y la idea es llegar a 52. Gracias a eso el hotel ha performado mejor. Todo ese conocimiento que nosotros teníamos, la reputación de más de 40 años en la plaza, ha permitido ese crecimiento en un entorno de no tanto crecimiento.

Con toda nuestra inversión en tecnología, estamos dinamizando mucho la venta directa de la mano de vuelo más hotel. Gestionamos todo el ecosistema aéreo dentro de nuestra estrategia de comercio electrónico y así hemos aportado un valor importante al Mare Nostrum y entendemos que lo podemos hacer con cualquier actor, cualquier fondo o cualquier inversor que quiera meterse en la industria turística.

Más de 210 millones de euros de facturación anual

Con el primer año completo de operación de Mare Nostrum ya integrado en la compañía, ¿qué previsión manejan para el cierre de 2026 en términos de facturación?

Probablemente estaremos en torno a una cifra de negocio total de unos 210 millones de euros. Aportando ese crecimiento de 12 millones, que ya es comparado con el año pasado, entendemos que el Mare Nostrum mejorará en torno a 10 o 12 millones de euros solo en su perímetro a final de año.

Aunque aún es temprano para hacer previsiones, ¿qué expectativas tienen de cara al invierno en un contexto en el que empieza a ser evidente que el ritmo de crecimiento ya no es el de temporadas anteriores?

Hay algo a lo que estamos asistiendo y que es una realidad incómoda de manejar: el cliente, ante la incertidumbre geopolítica, está reservando muy a corto plazo. Voy a poner un ejemplo que he comentado con compañeros de la industria, y más o menos todos coinciden. Si cojo las reservas que estoy generando en los últimos 15 días para julio y agosto, estoy vendiendo más que en el mismo período del año anterior. Genero más volumen de ventas para el corto plazo. Sin embargo, si miro las ventas que tengo para noviembre, diciembre y enero, tengo peor ocupación que la que tenía en el mismo periodo del año anterior.

¿Qué implica ese comportamiento de reserva más cortoplacista?

Si yo ya tengo diciembre más o menos cerrado, cuando llega el momento genero estrategias de revenue para terminar de optimizar el inventario. Pero no es el caso. Entiendo que cuando llegue septiembre y octubre generaré lo mismo que estoy generando ahora para noviembre y diciembre, pero no lo sé. Cuando cierra el mes, tenemos ocupaciones tan buenas o un poco mejores que las del año pasado, pero de esta forma.

Si esa dinámica se sigue manteniendo, no habrá problema en invierno. Estaríamos asistiendo a un año no de crecimiento como en 2023, 2024 o 2025, sino de consolidación. Pero creo que podremos estar contentos a final de año.