Hesperia siempre ha apostado por crecer en calidad, no en volumen, según su CEO

¿Queda entonces recorrido para seguir incrementando el valor de la cartera mediante reformas o considera que la siguiente fase pasa por crecer con nuevos proyectos?

Queremos combinar ambas líneas. Para nosotros reposicionar es un eje muy importante, porque es lo que hemos hecho en los últimos cinco o seis años, con cambio de marca incluido en muchas ocasiones. Somos una de las compañías en España con más experiencia en ello, con diferentes marcas y en hacerlo con éxito. Pero también hay nuevos proyectos que son interesantes, por lo que no descartamos ninguno de los dos ejes. Va a depender de las oportunidades que encontremos en el mercado, pero sí tenemos credibilidad para convencer a nuestro accionista ante cualquier proyecto de reposicionamiento que queramos acometer porque ya lo hemos hecho y con resultados. Pero también lo podemos hacer con terceros, con socios financieros que saben que Hesperia es un buen partner para reposicionar activos. Tenemos una estrategia de futuro clara. En cuanto a desarrollo de nuevos proyectos, será más por cuenta propia.

¿Y tienen algún proyecto sobre la mesa, tanto de reposicionamiento como nuevo?

Tenemos dos proyectos de alto nivel y muy concretos que estamos negociando, aunque ya estamos muy cerca de cerrar el acuerdo, por lo que si todo va bien queremos empezar el desarrollo este mismo año. Uno de ellos es precisamente un hotel recién reposicionado en la zona de Marbella pero que necesita una reestructuración en su gestión, al que le vemos mucho recorrido ya que es un producto similar al de La Manga Club, que conocemos muy bien. El otro es un terreno en una zona emblemática de Cataluña, una propiedad muy bonita a 20 minutos del mar donde podemos construir un resort con viñedos y un gran spa, con una marca de megalujo internacional para atraer a clientes de cualquier parte del mundo.

Hesperia apuesta por gestionar activos bajo enseñas propias e internacionales. ¿Sigue siendo ésa la principal ventaja competitiva del grupo o cree que el mercado está evolucionando hacia otro tipo de fórmulas?

Sin duda. Esa combinación ya forma parte de nuestra estrategia y es uno de nuestros grandes elementos diferenciales. Convertirnos en una “house of brands” nos ha funcionado muy bien ya que, con el mismo portfolio, no sólo hemos multiplicado las ventas por 1,8, sino además por cuatro el Ebitda (beneficio bruto de explotación), lo que demuestra que somos mucho más rentables. No es que hayamos crecido mucho, pero somos mucho más rentables gracias a esta combinación de marcas propias e internacionales, aunque no entendemos las franquicias internacionales como la única forma de trabajar, sino que depende del activo y la marca que le encaje mejor. Por eso también preservamos muchos hoteles con la marca Hesperia, porque siempre va a ser nuestra preferencia, aunque no pueden serlo todos porque construir una marca en el mercado cuesta mucho y en muchos casos te compensa comprar una vía franquicia, que las grandes cadenas internacionales están construyendo muchas. Pero siempre como doble fórmula, reservando para la marca Hesperia hoteles con personalidad propia y arraigo local como elemento diferencial, a lo que le hemos puesto mucho cariño y hemos trabajado mucho apostando por nuestra marca propia y vamos a continuar haciéndolo. Pero por ejemplo al futuro hotel de lujo del Puerto de Málaga, con una torre de 150 metros, obviamente no se la vamos a poner.

Jordi Ferrer ha incidido en que "las nuevas generaciones buscan combinar empleo y calidad de vida, por lo que tienes que ofrecerles carreras profesionales de las que sentirse orgullosos, a todos los niveles". Fuente: Hesperia.

Precisamente quería saber también qué representa este establecimiento para Hesperia.

El de Málaga es un proyecto emblemático no sólo para Hesperia sino para toda España, con más de 70.000 metros cuadrados de superficie y más de 200 millones de euros de inversión, en una zona portuaria muy industrial pero con un gran potencial. Por ello no es sólo un hotel, sino un proyecto de transformación de la ciudad; un establecimiento de referencia para el mundo, 5 estrellas Gran Lujo, con plazas de parking que van a dar servicio a toda esa zona, y nuevos espacios también para el residente. Se va a convertir en un nuevo barrio para la ciudad, abriéndola hacia el mar, con una amplia oferta de ocio y restauración; además de transformar completamente su skyline de una manera muy integrada con el paisaje. Y todo de la mano del arquitecto internacional, premio Pritzker, David Chipperfield. Aunque todo está en fase de tramitación y no prevemos poder abrir hasta dentro de cinco años, por todas las administraciones que tienen que aprobarlo, además de la autorización del Consejo de Ministros por ser una actuación hotelera en un puerto -puro trámite administrativo-, aparte de los tres años previstos para su construcción, porque es una obra de ingeniería al tener que meter unas pilonas de más de 50 metros bajo el mar.

Nuevos segmentos

Hesperia estudia asimismo oportunidades en segmentos como el senior living, el wellness o las branded residences. ¿Hasta qué punto forman ya parte de la estrategia del grupo?

Como no queremos crecer por crecer, sino crecer mejor, esos tres segmentos son muy atractivos. En branded residences ya tenemos experiencia (Hyatt Regency Residences Madrid abrió en 2021 con 22 apartamentos, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo) y la verdad que nos ha ido muy bien. Vemos que es un mercado muy rentable, muy atractivo y con muy pocos actores, por lo que le vemos mucho recorrido. La estrategia de comercialización y de posicionamiento es muy distinta a la hotelera, pero lo hemos sabido hacer bien, con una rentabilidad muy buena. Y tenemos un socio financiero que está muy satisfecho con esa inversión, por lo que sí vemos oportunidades para aportar valor, ya no sólo como propietarios sino también como gestores para terceros. De hecho estamos negociando con un player bastante importante que tiene entre siete y nueve proyectos de branded residences, para convertirnos en su gestor de referencia.

En cuanto al wellness, sabemos que no es un mercado de futuro sino que hoy ya es muy relevante porque lo estamos viendo en nuestros hoteles de Canarias y en La Manga, por lo que continuamos invirtiendo en ello. En La Manga Club estamos planificando un proyecto muy interesante que va más allá del bienestar, en línea con las clínicas de longevidad. Lo tenemos asimismo muy presente en otros proyectos y en algunos resorts que queremos ampliar, también como uno de los ejes principales para el terreno que queremos incorporar en Cataluña.

Finalmente, el senior living es otro mercado de gran potencial que hemos identificado y en el que estamos trabajando activamente con más de un promotor. Hemos ido a Estados Unidos a aprender bien cómo funciona el negocio, de la mano de grandes empresas de este segmento, porque consideramos que tiene mucho recorrido y que presenta muchas sinergias con lo que hacemos como gestores hoteleros, por lo que también podemos gestionar el senior living. No necesitas tantos servicios hoteleros, pero sí es una combinación, similar a un apartamento con servicios. Por ello estamos analizando oportunidades como gestores, igual que con las branded residences, mientras en el wellness vemos recorrido como propietarios, todo dentro de esa estrategia de diversificación de segmentos. Ya tenemos varios proyectos bastante avanzados, que esperamos poder anunciar en breve, todos en España, de senior living en costa porque pensamos que podemos aportar más valor en vacacional.

Mejorar la comunicación, asignatura pendiente

España vive un momento extraordinario para el turismo, pero también un creciente debate social sobre su impacto. Recientemente ha defendido que el sector no ha sabido explicar el valor que genera. ¿Qué mensaje debería trasladar hoy la industria hotelera a la sociedad?

Reconozco que no hemos sido capaces de transmitir lo que aporta el turismo a la economía y la sociedad del país porque siempre nos hemos limitado a cuantificar sus efectos: número de llegadas, ocupación, gasto turístico, etc. Pero es que además generamos empleo de calidad, porque no es verdad que paguemos mal, y mucha inversión, transformando las ciudades para posicionarlas en el mercado internacional y atraer a un turismo de más calidad que genera más valor; lo que a su vez revierte en ingresos fiscales millonarios para la administración pública y el desarrollo de infraestructuras. Y todo esto es difícil de explicar porque la gente no lo quiere escuchar, sobre todo los políticos, porque hoy en día eso no vende, por lo que revertirlo todo va a ser la batalla de los próximos años. La turismofobia es injusta, pero en parte ha sido por culpa nuestra porque no hemos sabido comunicar bien. Ya se están dando los primeros pasos, de la mano de Exceltur, pero llevará su tiempo porque es una idea muy arraigada en la sociedad y políticamente no vende.

Nuestra última entrevista fue hace cinco años (esperemos que no pase tanto tiempo para la próxima). ¿Cómo ve Hesperia en un lustro?

A mí lo que me gustaría es que en cinco años Hesperia fuera reconocida como una de las compañías hoteleras independientes de mayor prestigio del sur de Europa por sus activos únicos, la excelencia en su gestión y en la experiencia del cliente, con una oferta muy diferenciada. No necesariamente la mayor, y eso que podríamos tener una estrategia mucho más agresiva, ya que disponemos de presupuesto para invertir y crecer en volumen. Pero el tamaño no nos preocupa, y a nuestro accionista tampoco. Queremos generar mucha confianza para convertirnos en referentes de cara a otros inversores y ejecutar así proyectos conjuntamente con socios internacionales. Ésa es mi visión de la compañía. Y si lo conseguimos veremos una empresa mucho más sólida, aunque ya lo es desde el punto de vista de propiedades y balance, y más rentable. No somos los más grandes, pero sí nos posicionamos entre las cadenas más relevantes y diferenciadas.