Naomi Riu: “No concibo Riu sin la familia, pero no somos nada sin nuestros profesionales”

Riu está viviendo una transición generacional muy planificada, pero mantiene un modelo en el que conviven directivos familiares y profesionales externos. ¿Dónde cree que está el equilibrio para que esa convivencia siga siendo una ventaja competitiva?

Precisamente la conjunción de miembros de la familia con profesionales externos constituye una de nuestras grandes ventajas competitivas. Porque en el ADN de Riu está la figura de la familia, ha estado desde el principio y ha sido la que ha transmitido los valores desde que empezó, generación tras generación. En la actualidad al mando está la tercera generación, mi padre, pero la cuarta estamos involucrándonos y teniendo cada vez más responsabilidades, con la misma pasión, la misma ilusión y las mismas ganas de emprender y de llevar adelante la empresa que las generaciones anteriores. Evidentemente nunca me compararía con mi bisabuelo, mi abuelo ni mi padre, pero tenemos esa misma predisposición para seguir haciendo crecer la empresa. Para mí es vital la figura de la familia dentro de Riu, pero igual de importante es la de nuestros equipos, porque son ellos los expertos en cada área, los que tienen el conocimiento, la experiencia en la gestión, los que lo conocen de raíz. No concibo Riu sin figuras de la familia, pero tampoco sería nada sin nuestros profesionales.

Naomi Riu ha detallado en su primera entrevista, concedida a este diario, los retos de la cadena en compras, sostenibilidad y expansión internacional en las dos áreas de las que es responsable: Índico y Riu Plaza en Europa. Fuente: Riu.

Más que buscar un equilibrio entre ambos lo que hay que hacer es saber trabajar en equipo. La familia es la que marca los valores, la cultura y la estrategia; y son ellos lo que hacen realidad esa visión. Porque nosotros podemos debatir dónde queremos estar, qué queremos ser de mayores, pero quienes están al pie del cañón son los profesionales externos. La combinación es sin duda la clave de que Riu sea tan competitivo: saber compaginar ambas fortalezas, familia y profesionales. La nueva generación tenemos que aprender, y estamos en ello, a ser un equipo y trabajar en conjunto. Y nuestro mayor desafío es crear equipos tan buenos, potentes y leales como en su día desarrollaron las generaciones anteriores. Ahora nos toca crear ese ejército, porque nosotros solos no podemos llevar a la empresa a donde queremos.

En uno de sus posts Luis Riu comentó que “en 10 años puede sorprendernos el tamaño que vamos a alcanzar”. ¿Qué va a cambiar en la próxima década para lograrlo?

Si todas las variables se mantuvieran constantes como están ahora, a pesar de todo lo que estamos viviendo, es decir, que tengamos liquidez y el mercado nos acompañe, podemos llegar a ese nivel tan grande que comentaba mi padre. Pero para nosotros nunca ha sido importante el número de hoteles. De hecho la barrera del centenar ya la hemos superado, aunque en ocasiones hemos vuelto atrás y no ha pasado nada. Porque priorizamos mucho más tener menos activos, pero que sean estratégicos y con alta rentabilidad, más que volumen. Hoy en día hay muchísimos factores externos -la situación geopolítica, los impactos medioambientales adversos como el huracán de Jamaica, la incertidumbre económica o la sanitaria, como pasó con la pandemia- que hacen que tu hoja de ruta para crecer se vea desviada, perjudicada o que no sea alcanzable. Vivimos en un mundo donde muchísimas variables pueden frenar tu expansión.

Pero crecer por crecer no es nuestra prioridad, no es nuestro objetivo. Hay que crecer de forma rentable, sólida y manteniendo nuestros estándares y calidades, porque crecer es la consecuencia de hacer las cosas bien paulatinamente. Y es que si creces sin hacer las cosas bien pierdes tu nombre, tus valores, tu visión. Pero el crecimiento es muy importante, como ya decía mi abuelo, porque si Riu se mantiene tal y como está, muere, dado que sería muchísimo más difícil atraer y mantener el talento, que estaría desmotivado al no poder ofrecerles un plan de carrera. Por eso es imprescindible el crecimiento de forma sostenible.

Nuevas responsabilidades

Hace año y medio unió las responsabilidades de operaciones hoteleras, compras y responsabilidad social a la dirección financiera. ¿Qué ha cambiado en su forma de entender el negocio al salir del ámbito financiero para incorporarse al operativo?

Antes del cambio, que se produjo cuando Carmen se jubiló (Carmen Riu, la mujer que abrió puertas en el turismo se retira, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo), yo ya tenía mis departamentos, que parecen muchos pero entra dentro de la normalidad de mi día a día. Ya me ocupaba de los de finanzas, tesorería, corporativo, facturación y gestión de cobro, y también llevaba la dirección de Riu Travel, nuestra pequeña agencia de viajes. Pequeña a nivel de empleados, pero grande en emisión de billetes porque canaliza todos los viajes de Riu. Es verdad que ahora son muchos departamentos, pero evidentemente puedo gestionarlos porque, como decía antes, al frente de todos ellos hay profesionales con muchísima experiencia, autonomía de decisión, y, lo más importante para mí, mi confianza. Y ahora tengo una visión mucho más amplia del negocio, que me facilita aprender a mirarla con ojos de accionista, además de ejecutiva, a la hora de tomar decisiones.

Yo solicité ponerme al frente de los departamentos de Compras y RSC porque quería estar más cerca de la operativa del hotel y considero que los dos son claves: el primero, porque plantea retos continuos para asegurar los suministros a los establecimientos independientemente de los factores externos que puedan afectarnos. Y Responsabilidad Social Corporativa, en lo que llevamos trabajando desde 2012, pero es que en los valores que mi abuelo escribió en 1982 ya hablaba de sostenibilidad, tiene muchísimo recorrido, porque hay que seguir creándolo adaptándose a las nuevas normativas. Es un departamento muy dinámico y de gran importancia a nivel normativo, familiar y de empresa.

¿Y en cuanto a las áreas de Operación?

Fue decisión de mi padre, que nos sorprendió diciéndonos que había dividido las operaciones de los hoteles entre todos porque no podíamos estar completamente ajenos a esa área por todo lo que abarca y en horario 24/7. Por eso decidió repartírnoslo por geografías: a Luis, el Atlántico; a Joan, América; a mí el Índico; y a Roberto, el área comercial, que engloba todo. Por mi parte, he asumido esta nueva responsabilidad con muchísimo entusiasmo y muchas ganas de seguir aprendiendo y trabajando. Creo que la visión que te da estar en diferentes departamentos te permite tomar mejores decisiones, además de darte también a conocer dentro de la empresa, porque no podemos olvidar que somos una empresa familiar. Tengo asimismo a mi cargo los Riu Plaza de Europa, que puede parecer un producto totalmente diferente a los vacacionales del Índico, pero no tanto. Al fin y al cabo somos hoteleros y operamos hoteles. La operación diaria plantea diferencias, pero también muchísimas similitudes entre establecimientos urbanos y vacacionales. El mayor reto en los primeros era más latente en 2010, cuando empezamos en ese segmento y no teníamos esa estandarización ni nuestro sello, aunque con las particularidades de cada uno de los actuales 13 Riu Plaza. Teniendo en cuenta además que los directores de todos ellos han pasado primero por vacacional, con toda la diversidad de producto que implica, ya que apostamos sin duda por la promoción interna.

¿Tenéis planes de crecimiento en esas dos regiones en las que está al frente?

Siempre hemos dicho que nuestra expansión depende de las oportunidades que encontremos en el mercado. Es decir, no tenemos una hoja de ruta con un número de hoteles y plazas por destinos, sino que tenemos muy claro lo que queremos, o mejor dicho, lo que no queremos. Por eso siempre estamos pendientes de analizar esas oportunidades. En cambio, en los hoteles urbanos sí tenemos claramente determinadas unas variables, porque queremos estar presentes en todas las ciudades emblemáticas que atraigan turismo de ocio, en las mejores ubicaciones y con establecimientos grandes para que salgan las economías de escala. Es cierto que nos han llegado proyectos en Barcelona, París o Amsterdam, pero que encajen en nuestra categorización de hotel es muy difícil. Además de que hay mucha competencia en el mercado, no sólo de hoteleros, sino de fondos de inversión y otras tipologías de inversores, y es más difícil. Y tampoco es un buen momento para vender ahora que el mercado va tan bien. Nosotros preferimos comprar en épocas malas, porque la empresa tiene que seguir creciendo.

Naomi Riu reconoce que su padre “está hecho de otra pasta”, por su resistencia física en los innumerables viajes para el desarrollo de la expansión de la cadena, ahora acompañado de sus hijos Luis y Roberto. Fuente: Riu.

Los hoteles del Índico sí plantean grandes retos porque son todos nuevos destinos en los que hemos entrado con un establecimiento, por lo que no puedes compartir sinergias con otros de tu compañía y tienes que crear tus propios servicios anexos, como una potabilizadora, lavandería, etc. Todos los departamentos tienen sus propios desafíos en estos casos: Compras, por ejemplo, tiene que montar desde cero su red de proveedores y su cadena de suministros; mientras Recursos Humanos ha de aprenderse las normativas laborales de cada país. Es un gran reto para todos, pero a mí me gusta el Índico. Aparte de que también tiene sus ventajas ser el primero en abrir destinos para tus mercados emisores, porque el que llega primero es el que encuentra el mejor lugar. Pero, como decía mi abuelo, la competencia es buena y nos hace ser mejores, también en estos nuevos destinos porque contribuyen a atraer más demanda.

Ha comentado antes el reto de la distribución en estos nuevos destinos para el departamento de Compras, ¿pero qué otras prioridades se plantea en este área y en RSC?

Están muy alineados entre sí. Los resumo en tres: las situaciones geopolíticas que estamos viviendo, la transición energética y el cumplimiento de normativas de sostenibilidad. En el departamento de Compras, a fecha de hoy nuestra prioridad número uno es cómo lidiar con la volatilidad en nuestra cadena de suministros, diversificando proveedores para poder garantizar ese abastecimiento al hotel, y también para nuestras construcciones y reformas. Es un tema puramente logístico. Para nuestro futuro establecimiento en Tailandia o los materiales que proceden de China nos afecta el cierre del estrecho de Ormuz, pero la empresa no puede parar, por lo que estamos continuamente buscando alternativas.

En cuanto a la transición energética, el 90% de nuestros hoteles ya consumen energía verde. Estamos muy satisfechos, pero evidentemente queremos ir más allá y acercarnos lo máximo posible al 100%. Toda la situación que estamos viviendo, con los precios al alza, nos está impulsando a buscar un equilibrio entre implementar avances en sostenibilidad sin perder la eficiencia de costes, lo que nos está empujando a buscar alternativas.

Y la tercera prioridad, que también está muy relacionada con RSC, es el cumplimiento normativo. En este caso está más enfocado a las compras sostenibles, ya que tenemos que adaptarnos a las normativas CSRD que nos obligan a tener una mayor trazabilidad de la cadena de suministros de todos nuestros productos, por lo que debemos tener más comunicación con proveedores para recabar esa información. Estar al día de todas las normativas que se promulgan también es el mayor reto de RSC. No en vano una tercera parte de nuestro departamento de Sostenibilidad se dedica en exclusiva a recopilar datos y preparar informes para poder cumplir con la legislación vigente, de la mano de nuestros departamentos jurídico e informático para recabar del área de Operación esos datos fiables y comparables. Unos recursos que podrían estar enfocados a cómo vender mejor y hacernos más competitivos.

“En la Unión Europea son muy buenos creando normativas para que las empresas sean sostenibles, algo que apoyamos totalmente. Pero luego son difíciles de aplicar e incluso se contradicen entre sí, restándonos competitividad frente a compañías internacionales porque las europeas estamos sujetas a muchísimas más exigencias, que se traducen en más costes y por tanto en menos eficiencia”