Antonio González, CEO de SHG: “El segmento lifestyle es el futuro”… bien presente

Con la inversión adicional de 25 millones de euros de Goldman Sachs del pasado año Sunset Hospitality Group se marcó como objetivo alcanzar 20 hoteles en gestión u operación en 2026. ¿En qué punto se encuentra actualmente ese plan y cuántos establecimientos prevén tener abiertos o firmados al cierre del ejercicio?

Sí, estamos cumpliendo con las previsiones de crecimiento. Contamos con 115 propiedades en 25 países de todo el mundo y tenemos 55 en proyecto, por lo que esperamos crecer un 50% en los próximos 18-24 meses. En el apartado de hoteles son 12 y estimamos de aquí a final de año añadir unos cuatro o cinco más, por lo que no llegaremos a los 20 pero nos quedaremos cerca. En España tenemos la mayor concentración de hoteles: estamos presentes en Marbella y Barcelona, abrimos el 1 de agosto en Sitges, también en Alicante (Sunset Hospitality Group desembarca en Alicante con el hotel METT Cala Natura), y estamos a punto de anunciar Málaga y una segunda propiedad en Alicante. Apostamos por ampliar nuestra presencia en el país porque creemos que el mercado tiene potencial. Pero también estamos creciendo a nivel mundial: hemos firmado Vietnam y estamos a punto de hacerlo en Tailandia, mientras Singapur ya está operando. Es una división de nuestro negocio en la que estamos muy centrados y que nos da mucha relevancia.

¿Los focos de expansión son entonces España y sudeste asiático?

La estrategia de expansión de la compañía desde 2021 pasa por asentarla en Europa, incluyendo Turquía y norte de África, porque es una región muy importante para nosotros en la que tenemos operaciones clave como otro hotel que abrimos en septiembre en Milán, donde ya tenemos las operaciones de Alimentos y Bebidas (F&B) muy estabilizadas. Y por otra parte Asia es un mercado en el que hemos entrado hace dos años; somos nuevos allí, pero nos está yendo muy bien, con aperturas previstas en toda la región: Vietnam, Indonesia, Hong Kong y hasta Australia, donde de momento entramos con restauración; una propuesta que es muy importante en todos nuestros hoteles -ya sea restauración tradicional, clubes de playa, restaurantes festivos, clubes de socios o zonas de entretenimiento- para ofrecer nuestra experiencia lifestyle distintiva. Porque para nosotros es muy importante dar seguimiento al cliente durante toda su vida y las distintas experiencias que pueda tener en nuestros establecimientos en función del tipo de estancia que quiera disfrutar. Al final lo que quiere es pasar un tiempo desconectado con sus acompañantes y nosotros nos vemos como proveedores de esos buenos momentos.

¿Es ésa precisamente vuestra propuesta diferencial?

Desde luego hemos apostado por eso. En vez de especializarnos en una marca o un sector específicos, hemos creado una plataforma en la que nuestros clientes se pueden ir de un sitio a otro disfrutando de las múltiples alternativas que les proponemos, ya sea en nuestros gimnasios, restaurantes o experiencias de ocio en nuestros hoteles. Pero siempre un ocio más premium, más lifestyle, que es en lo que estamos especializados y sabemos hacer. Porque nos vemos como proveedores de ocio, más allá de simplemente hostelería.

“Nuestros hoteles en España, tanto Marbella como Barcelona, están cumpliendo con los objetivos gracias a la fuerte demanda, con incrementos de hasta un 25%, favorecida por el impulso de los mercados europeos ante las limitaciones de los viajes de largo radio por el conflicto en Oriente Medio”. Fuente: SHG.

Hablaba antes del hotel de Sitges. ¿Qué proyectos de expansión tenéis para la nueva marca de Casa METT?

Me hace mucha ilusión, porque nos llegan muchos proyectos que nos encantan porque tienen mucha alma, un diseño fantástico, una buena localización, y además en este caso genera muchas sinergias con nuestra operación en Barcelona, pero que el tamaño o las limitaciones del edificio en sí no encajan con nuestra marca de bandera. Por eso hemos creado Casa METT, que es una versión más boutique y un poco más desenfadada que METT, con la que apostamos por el diseño y un poco más de libertad al ser propiedades más pequeñas -Sitges tiene menos de 50 habitaciones- con una operativa más a medida y un servicio mucho más personalizado.

¿Y tenéis más proyectos para la marca?

Sin duda queremos seguir creciendo porque creemos que, en el caso de estos pequeños hoteles de menos de 100 habitaciones, podemos ser muy competitivos ya que para generar el negocio necesario para justificar la inversión en este tipo de alojamientos la restauración es muy importante, dado que 40 o 50 habitaciones no se aguantan solas a nivel de costes, por lo que han de tener un elemento de restauración muy sólido. Y ésa es precisamente una de nuestras fortalezas diferenciales. No es que haya muchas oportunidades en este segmento, pero por ejemplo estamos mirando un caserón en Málaga. Es un hotelito pequeño en el centro, también con menos de 50 habitaciones, donde prevemos que la restauración facture más que el alojamiento al enfocarse también en el cliente local, si finalmente gestionamos el activo. Porque es lo que pasa en todos nuestros hoteles, que intentamos que sean un centro social más que un sitio para dormir. Por supuesto las habitaciones están diseñadas para ser lugar de relajación y desconexión, pero las zonas comunes intentamos que sean centros vibrantes que la comunidad, el entorno, los utilice como punto de encuentro, tanto a nivel empresarial como social. Nuestro lifestyle, a diferencia de otros que apuestan más por la privacidad y la exclusividad, es más de puertas abiertas. El METT Marbella, por ejemplo, uno de nuestros activos más establecidos, ha iniciado su cuarto año como todo un referente en la zona, sobre todo para los residentes.

¿Qué tal está funcionando el METT Barcelona?

Es una propiedad muy peculiar porque no tiene una comunidad cerca para que los residentes puedan llegar andando al hotel, pero la filosofía es exactamente la misma, y poco a poco estamos reconquistando el cariño de Barcelona y Sant Cugat por su fantástica ubicación y valor aspiracional. Estamos trabajando mucho no sólo para volver a atraer a nuestros mercados internacionales, sino para que la sociedad local lo vuelva a percibir como algo suyo, porque además es un hotel de los más bonitos de España. Lo bueno es que no es un grande, donde necesites mucho volumen, sino que apostamos más por una oferta de calidad con la que financieramente estamos trabajando bien. Estamos muy contentos de su apertura y seguimos trabajando para volver a construir esa marca.

Con vuestra propuesta diferencial, ¿tenéis los problemas generalizados en el sector para atraer y fidelizar al talento?

Yo creo que toda la industria tenemos esos problemas, es un hecho, aunque depende mucho de cada país. Cuando arrancamos en un mercado nuevo siempre cuesta un poco más, porque no nos conocen. El primer año siempre es el más duro. En cambio, una vez que ya estamos establecidos y conocen nuestras políticas de empleo, de remuneración, cómo tratamos a nuestros empleados…; en suma, nuestra cultura corporativa, creo que nos diferencia un poco del sector, y es más fácil atraer talento, pero también motivarlo para fidelizarlo. En ese sentido somos muy competitivos, con uno de los ratos de retención más altos del sector. Y algo de lo que estoy muy orgulloso es el trabajo constante en la cultura corporativa, con estructuras muy planas, dando mucha formación y mucha atención, tanto al cliente como a nuestros empleados, buscando esos pequeños detalles que marcan la diferencia para que los trabajadores estén motivados y quieran seguir con nosotros. También, como estamos creciendo mucho, hay muchas oportunidades de planes de carrera dentro de la compañía, lo que también motiva mucho. Entonces, dentro de las dificultades, creo que somos unos privilegiados.

“Crear las bases de la cultura corporativa fue innato cuando fundamos la compañía, pero conforme hemos ido creciendo se ha convertido en una necesidad, porque sin tener clara esa identidad cultural -el tipo de negocio que queremos hacer o cómo queremos relacionarnos con nuestros empleados- es imposible desarrollar el modelo que ansiamos. Tenemos una estructura muy descentralizada, con líderes muy fuertes en cada uno de los países, en cada uno de los negocios, que al final son los embajadores de Sunset, de nuestra cultura, y hemos hecho un trabajo fantástico para transmitir esa forma de trabajar a nivel internacional”

Previsiones optimistas en un año difícil

¿Cómo está yendo el año y cómo veis la temporada alta y el cierre del ejercicio?

Hasta finales de febrero, el año para Sunset Hospitality Group iba de récord, creciendo muy por encima de las expectativas. Obviamente desde que empezó el conflicto ha cambiado radicalmente la dinámica, por lo que a nivel de grupo y en Oriente Medio ahora estamos en un año de transición, bastante planos con respecto a 2025, precisamente porque no vamos a poder crecer por la guerra todo lo que nos gustaría. En el resto de regiones donde estamos presentes, tanto en Europa como en Asia, estamos haciéndolo fantásticamente bien, en algunos casos hasta triplicando el negocio por nuevas aperturas.

Aunque es imposible saber cuándo se restablecerá la normalidad en Oriente Medio, González ha subrayado algo positivo: “Las marcas destino en Emiratos no se han visto dañadas, incluso han salido reforzadas, por lo que pensamos que en cuanto haya estabilidad geopolítica en la zona la recuperación económica será rápida, como ya ha ocurrido otras veces”. Fuente: SHG.

¿En precios todavía queda margen de subida?

Creo que sí, porque nuestros productos también están evolucionando. Porque lo que hacemos no es abrir y ya está listo, sino que todo lo que es lifestyle y está basado en la experiencia se va modelando temporada tras temporada, sobre todo en hoteles como el de Marbella, donde el verano es muy fuerte. Cada año añadimos elementos extra, y creemos que ahora que la marca ya está un poco más establecida pueden hacerse cosas un poco más elevadas a nivel de posicionamiento. Por ejemplo, este verano hemos hecho una colaboración con Loewe. Estas acciones con marcas de lujo nos permiten recrear una experiencia que el cliente asocia al lujo, aunque en realidad es lifestyle; y a la marca le ayuda a ser idealizada fuera del contexto de la tienda. Este tipo de iniciativas nos facilita dar ese empuje al precio; nos permite ser un poco más exclusivos, pero al mismo tiempo cercanos, manteniendo ese elemento desenfadado del modelo de hostelería que hacemos.