Bignone (Serras): “No podemos querer atraer talento y pagar menos que Mercadona”

¿En qué otras ciudades están mirando?

Destinos alternativos a los tradicionales para visitantes que han venido más veces a España. Por ejemplo, Santander, Oviedo, Valencia, etc. En ninguna de ellas tenemos ahora mismo proyecto, pero ésa es nuestra visión. Sí estamos mirando en San Sebastián y Granada, aunque de momento nada en firme porque seguimos muy ocupados con la reciente apertura en Sevilla.

Precisamente hablando del Serra Sevilla, es un destino donde la oferta de lujo está creciendo mucho últimamente. ¿Qué tiene entonces el hotel para diferenciarse de esta competencia al alza?

Fundamentalmente la localización, ya que se encuentra en un edificio histórico tocando la catedral, lo que es una de nuestras fortalezas. De hecho, hace poco un historiador me comentaba que dudaba que en Europa hubiera otro hotel tan cerca en metros de una catedral como éste, siendo además la gótica católica más grande del mundo. Otro elemento diferenciador es una terraza de 400 metros cuadrados con vistas a la catedral, que también es bastante única. Asimismo, que para mí es muy importante, nuestra manera de hacer lujo, que se basa en crear relaciones, generar emoción en el cliente. Como Grupo Serras siempre hemos intentado alejarnos del viejo lujo creando experiencias, lo que ya nos demandan nuestros clientes y por eso seguimos creciendo, porque nos pedían poder disfrutar de ellas en otros destinos. Tenemos mucho cliente fiel, sobre todo en el mercado americano, con Virtuoso, por ejemplo, y nos preguntan mucho por esto.

¿Cuál cree que es la causa de este éxito?

Creo que el cliente premium ya se está cansando de ser un número de habitación en un hotel grande. Quiere ser una persona y alojarse en un establecimiento donde pueda vivir la experiencia de estar en esa ciudad. Por ejemplo, en Sevilla el director del hotel va a organizar de manera totalmente gratuita un tour diario con seis clientes para visitar tiendas artesanas de toda la vida en el entorno y poder vivir así el destino más intensamente. Es una forma de conectar ciudad, hotel y experiencia, además de crear una relación directa con el director, que amigablemente se ofrece para que el cliente conozca el destino. Para mí sin duda es la conexión que hoy en día hay que buscar.

Antonio Bignone reconoce que “Sevilla nos ha dado la bienvenida con los brazos abiertos, pero ha sido complicado al haber tenido que unir tres edificios históricos de principios del siglo XX, lo que ha alargado las obras cinco años. Pero estamos muy contentos”. Fuente: Serras Collection.

¿Y qué previsiones de ocupación, ADR (tarifa media diaria) y rentabilidad manejan para este primer año?

La verdad es que son muy altas. Acabamos de abrir el 11 de septiembre, y tenemos estos dos primeros meses con un 85% de ocupación, que es una barbaridad. En noviembre empieza la temporada más baja, pero ya tenemos un 50% en los libros, por lo que creo que en este primer año estaremos en torno a un 70-75%. En cuanto al ADR, la tarifa media en Sevilla es alta; estamos hablando alrededor de unos 500 euros por noche. Por todo ello tenemos buenísimas previsiones para este primer ejercicio, que siempre suele ser el más complicado. Pero también somos conscientes de que después de nosotros llegarán muchos más hoteles, lo que aumentará la competencia, así que aprovechemos el momento.

Con la fuerte concentración de inversión en el segmento de alta gama, ¿estamos ante una oportunidad estructural para el lujo o empieza a existir cierto riesgo de sobreoferta?

Yo creo que el cambio que está experimentando España en este ámbito es el que han vivido hace años con éxito otros países europeos como el Reino Unido, Francia o Italia. Y pasa por subir el nivel de calidad de la oferta, lo que permite atraer a un cliente con mayor gasto medio, también en la ciudad. Porque, a mi modo de ver, tenemos que alejarnos del turismo de sol y playa puro, aportándole más atractivos que ya tienen los destinos, como cultura, gastronomía, arte, etc. Ahora mismo en Italia los 5 estrellas pueden ser el doble de los que hay en España, con una ocupación muy elevada porque la demanda es muy alta: sabemos que ese cliente existe y que quiere seguir viajando, por lo que creo que el camino en el que está el país es el correcto.

¿Y en España el cliente está más dispuesto que hace tres años a pagar más por esa experiencia premium?

Sin duda alguna. El cliente internacional prefiere viajar menos, pero cuando lo hace que sea un completo disfrute emocional; volver con la mochila de experiencias llena de emoción. Percibimos que el cliente está dispuesto a pagar más, siempre que esa experiencia sea completa. Y es una tendencia que vemos muy clara. Son clientes muy exigentes que conocen bien el lujo porque viajan por Europa, por lo que la exigencia es máxima. Pero si eres capaz de estar a la altura y hacerlo feliz no mira el bolsillo, siempre que el servicio que le ofreces sea acorde con lo que está pagando. Porque ése es otro aspecto muy importante en la industria. Hace poco un gran hotelero de este país advertía: “Ojo, no subamos los precios sólo porque los pagan; subámoslos pero demos más, porque si no nos cargamos la marca España”. Y eso lo tenemos que hacer todos.

"El cliente internacional representa un 80% de nuestra demanda, procedente en un 60% de los casos de Estados Unidos, seguido de los países del norte de Europa. Porque nuestro lujo silencioso atrae a un cliente más experto, más culto"

Escalar el modelo sin perder la esencia

Vuestro modelo está muy enfocado en hoteles boutique y servicio personalizado. A medida que crece la colección, ¿hasta dónde puede escalar ese modelo sin perder eso que precisamente diferencia la marca?

Para mí ésa es la clave del éxito de Serras. Antes de abrir el de Sevilla fiché al director general hace un año y ha estado en los otros dos hoteles todo este tiempo porque el nuevo establecimiento era el más alejado del de la casa en Barcelona y necesitaba que entendiera al 100% nuestro concepto. Es una inversión por parte de la marca, pero es fundamental. Nuestro objetivo no es alcanzar 20 hoteles, pero sí ir creciendo poco a poco cada año y eso no nos va a cambiar; vamos a trabajar para mantener siempre la misma filosofía, en establecimientos de un máximo de 90 habitaciones.

En la anterior entrevista comentaba que el trabajador era vuestro primer cliente. Tres años después, ¿qué ha cambiado en atracción y fidelización del talento? Porque se han generalizado las dificultades en el sector. ¿Qué hacéis para lidiar con ello?

Para nosotros la clave es fidelizarlo porque atraerlo no es tan complicado, ya que hoy en día un profesional puede escoger dónde trabajar y normalmente busca hoteles en los que realmente cuidemos al cliente para poder tener tiempo para hacer su trabajo sin prisas. Así que atraer a ese cliente interno es más fácil para hoteles pequeños y boutique que para los grandes. Por eso trabajamos muchísimo en fidelizarles, porque incluso económicamente me sale mucho mejor tener a un trabajador conmigo muchos años que tener que cambiar, y también es más inteligente. Para ello les damos mucho cariño y amor, porque al final somos personas que tratamos con otras personas, pero asimismo con una remuneración siempre más elevada que lo que marca el convenio, porque es lo correcto aunque nuestra industria pague bastante poco. Porque además es lo que se merecen y no podemos pensar en atraer talento y pagar menos que un Mercadona. Hay que subir sueldos y con esta filosofía la industria volverá a atraer talento. Al fin y al cabo todos tenemos que pagar nuestras facturas y para eso el salario emocional no sirve.