Post: Revenue Management de destino

Perdonen pero no acabo de comprender la noticia. Quizá porque tampoco hay más detalles de esta herramienta, pero, en mi opinión, el post puede ser rebatido.

El revenue management tiene más antigüedad que la serie del Â"Súper Héroe AmericanoÂ". Fue American Airlines quien lo Â"inventóÂ" cuando la desregulación en la industria aérea fue una realidad. El fin de esta estrategia de precios era incrementar la rentabilidad del inventario de asientos (o las habitaciones de un hotel) al ser éstos perecederos. Dado que la estructura de costes que es principalmente fija, y que el incremento de costes variables sigue una constante relativamente más baja, interesa vender al mejor precio en el mejor momento y a la persona adecuada. Contempla que habrá clientes dispuestos a pagar diferentes precios por el mismo producto dependiendo del momento.

Hasta aquí todo bien. Esta herramienta, evidentemente mucho más sofisticada en las líneas aéreas, se ha aplicado con muchos casos de éxito en la industria hotelera. Sin embargo, hoy, creo que la realidad es muy diferente (crisis, sobre oferta, comoditización del productoÂ…) No acabo de ver porque la noticia se presenta como innovadora, si bien, estoy de acuerdo en que la innovación es un elemento de diferenciación.

Sólo es diferenciador cuando el cliente lo reconoce. Yo quisiera añadir, que si el servicio que se propone a los clientes les está ofreciendo más valor, es sin duda diferenciador. La esencia de algo que tiene valor, yo lo comprendo de un modo en que, por cada euro gastado en un producto o servicio percibiré más ¿Qué es Â"másÂ"? Fuere porque he pagado menos y he obtenido más, o lo mismo pagando menos. He obtenido buenas experiencias, que me han compensado o incrementado el valor por lo que he pagadoÂ…etc. Y esto va en función del sujeto, siendo por este modo subjetivo.

Pero el Yield Management generalizado, aquel que conocemos todos, no es una herramienta que conceda valor a un cliente sosteniblemente. Es más, en muchos casos, le perjudica. Incluso si la práctica no conlleva la ética correspondiente Â"le engañaÂ". El Revenue Management, está más del lado del negocio y luego del cliente. La balanza no está tan equilibrada. Y esto también está bien, pero no se presente del lado del cliente pues.

Si yo vendo una habitación un mes vista de semana santa a un 40% más barato, y según lleguen los días, voy subiendo el precio porque he premiado aquellas reservas que me reservaban antes, con el fin de compensar mis gastos fijos con prontitud, en este caso, estoy siendo coherente con el cliente. Porque de algún modo le estoy premiando con el mejor precio por haber reservado antes, y un precio más alto cuando ésta fecha se acerca, también debido a que mi demanda ha subido.

Sin embargo, suele suceder esto: Como sé que la fecha va a ser de alta demanda, de entrada, posiciono mi precio más alto porque estoy muy seguro de que venderé sí o sí. El cliente no tiene más remedio que pagar mi precio más alto (como cliente estoy pagando más por lo tanto menos valor=perjudicado). Cuando las fechas se aproximan, como hotel, es posible que no haya llenado, tengo tal vez, 10 habitaciones a dos días vista de la fecha y ya no se venden más, a ese precio tan alto. Quiero llenar y, entonces, bajo los precios (como cliente primero que reservé al precio más alto, me siento engañado)

El Yield Management ha dado mucho dinero a la industria turística en general, no lo vamos a discutir, pero su aplicación masiva y generalizada ha sido a menudo mal entendida y peor aplicada. Siempre ha mirado por el hotelero, línea aéreaÂ… y pocas veces o casi nunca por el cliente. Así que, no estamos de acuerdo cuando el artículo dice: El Revenue Management es una "innovadora filosofía de gestión hotelera que persigue conseguir la mayor adaptación posible de los establecimientos a las necesidades del cliente".

info@hotel-innovador.com

Estimado Jaime,

Esto puede ser un buen debate. Siempre que sea aquél, que busca lo que mejor y que se aproxime a la Â"verdadÂ". Siendo también capaz de desprenderse de creencias muy arraigadas. En nuestro caso, la mejor práctica. Aunque ya sea sólo por la discusión crítica, el propósito no es ganar el debate sino llegar a una comprensión más clara de nuestras posiciones personales. A ver si llegamos a elloÂ…

Dicho esto, para dar el tono a nuestro debate, te contesto diciendo que el concepto de innovación es muy amplio e, incluso, a veces, abstracto. Por poder sí, es posible innovar aún no siendo percibido por el cliente. En cualquier caso, yo preferiría que la innovación me trajera clientes y aumentara mi cuenta de resultados porque ésta les otorga más valor. Es posible innovar en operaciones, y optimizar los costes de mejor manera, y quizás trasladar el ahorro incluso al cliente (caso Toyota). Pero para que sea diferenciador, me mantengo en la creencia de que el cliente lo tiene que reconocer, porque si no, no sería diferenciador (valga la redundancia) en el sentido de aumentar nuestro número de clientes o mantener a los clientes existentes.

Conste que el Yield Management en muchos casos, como también has señalado, se aplica mal. Y también conste, que no conozco detalladamente tu propuesta. Y parece que muy necesaria, si es cierto que mantiene la mejor balanza: cliente-empleado. Pero sigo percibiendo que como mucho, tu mejor propuesta de Yield es una innovación incremental. No desestimando esta.

Pero, para, debatirte, voy intentar exponerte una hipótesis de innovación más radical que cambia el modelo de negocio y, precisamente, rompe con el Yield que hablamos dando más valor al cliente.

Â…Si soy capaz de cambiar mi estructura de costes y darle la vuelta. Esto es, replanteando el modelo de negocio de un hotel, y decir que ahora, que la estructura de costes fijos es de un 25% (en vez del 65-75% habitual) Por ejemplo, un concepto de hotel que no contemple servicios de restauración y que sólo se limite al alojamiento y que, además, ofrezca mucho valor en las variables de: confortabilidad, diseño y servicios mínimos, pero excelentes. Este hotel en, quizá, una ubicación urbana, puede romper con la práctica común de variabilidad de precio y, precisamente, hacer del precio otro referente de valor y de marca, como se hizo con el diseño, confortabilidadÂ…El precio será uniforme. Pongamos a 60€. Y siempre se mantendrá.

¿No crees que como hotel con la nueva estrategia de precio, podré, a través de haber roto la práctica común de precio variable, conceder más seguridad, coherencia e incluso valor al cliente? Ahora saben lo que se encuentran, al igual que cuando voy a un restaurante, por lo general, el precio se mantiene. Mi estrategia con este fin es ganar clientes más fieles a mi marca e incrementar el porcentaje anual de ocupación.

Pero insisto, antes, para haber hecho esto rentable, por lo tanto posible, tuve que romper muchas prácticas convencionales y haber dado la vuelta a la estructura de costes del modelo de negocio.

¿Cómo lo ves?

Estoy totalmente de acuerdo con el comentario. Aunque desgraciadamente de Revenue no se sabe tanto como se habla, ni se aplica tanto como se dice.
Quisiera resaltar que los hoteleros no hemos sabido explicar a nuestros clientes por qué las tarifas pueden ser tan variables.
El público en general acepta con toda normalidad que un pasaje de avión pueda tener distinto valor en función de la antelación de la reserva o de la renuncia a derecho y/o servicios. En cambio en los hoteles hemos acostumbrado a nuestros clientes a que la tarifa sea algo personal. Esto supone que en el momento que intentemos cambiársela, nos dirá: \"A mi siempre me cobran XXX € por la habitación\".
Mientras no \"eduquemos\" a nuestros clientes, a que la tarifa está ligada a la habitación y no a él, tendremos problemas para aplicar el Revenue.
Tampoco hemos sabido explicar al cliente de multiestancia, que cada día puede tener una tarifa diferente.
Cuando esto se acepte con naturalidad, podremos hablar del Revenue sin que el cliente se sienta engañado.
A final, todo es cuestión de comunicación

Hotel-innovador,

Estoy de acuerdo contigo en que no hay mucha informacion, pero creo que aún así se puede comprender el aspecto innovador de esta herramienta.

Entiendes por innovacion como diferenciación y dices que algo \"sólo es diferenciador cuando el cliente lo reconoce.\"..¿creo que es limitarse mucho no? ¿No puede haber innovacion en una empresa si el cliente no lo percibe? Podria darte varios ejemplos pero este no es el tema de esta noticia.

En cuanto a que \"Yield Management no es una herramienta que conceda valor a un cliente sosteniblemente\" y que \"en muchos casos, le perjudica, le engaña\",, está más del lado del negocio y luego del cliente\".., Creo que tu percepcion es fruto de la mala aplicacion del revenue management, y bo del revenue management en si. El revenue Management esta totalmente de la parte del cliente, en concreto esta tecnica surge para adaptarse a las necesidades del cliente. Otrta cosa es que algunos establecimientos lo apliquen mal. Y precisamente aqui es donde radica la novedad de esta herramienta. Si los hoteles de un destino tiene mas conocimientos sobre como se comporta su cliente en dicho destino tendran mas datos para aplicar el revenue management correctamente, predecir mejor su demanda y no ponerse nerviosos y reducir precios a la minima que un competidor lo hace.

Jose Muñoz (¿Eres el jose Muñoz del CSHG?), tambien me gustaria puntualizar el tema de que \"no hemos sabido explicar a nuestros clientes por qué las tarifas pueden ser tan variables.\"

Ya Robert Cross, uno de los primeros en escribir sobre este tema hablaba de esto. Desde entonces han pasado muchos años pero la mayoria de las personas (sobre todo los formadores) se empeñan en seguir diciendo que \"el cliente todavia no lo entiende\". Os aseguro que esto ya no es asi, y que el cliente lo entiende al igual que entiende su aplicacion en las lineas aereas.

Respecto al Post, hace mas de un año publique un post en el que comentaba que estaban haciendo lo mismo en La Rioja

http://www.jaimechicheri-revenuemanagement.com/2008/05/20/una-nueva-iniciativa-para-un-sistema-global-de-prediccion-de-la-demanda-hotelera/

Me he vuelto a poner en contacto con uno de sus impulsores a ver si al final se llevo a cabo dicho proyecto. En caso de que reciba respuesta lo comentare en este mismo articulo.

He ledio con interés las diversas opiniones vertidas tras estas noticias, y de todas ellas se pueden sacar conclusions positivas, pero también es cierto que en algunos detalles de las mismas difiero un poco:

1) Es absolutamente incorrecta la definición \"El Revenue Management es una innovadora filosofía de gestión hotelera que persigue conseguir la mayor adaptación posible de los establecimientos a las necesidades del cliente\"..............Mira que he leido y estudiado una gran cantidad de versiones diferentes para definir Revenue Management (todas ellas válidas), pero sinceramente esta no la puedo dar por aceptable:

a) el Revenue Management no es una filosofía, es una técnica.
b) el Revenue Management tiene como principal objetivo la rentabilidad de los establecimientos, en ningún caso adaptarse a las necesidades del cliente. Otra cosa diferente es que se adapte a la demanda, en cuyo caso habrá situaciones en las que ciertos clientes vean aceptables unos precios establecidos siguiendo técnicas de revenue management, y otros que no (esto es revenue management teniendo en cuenta la segmentación de demanda). Pero repito, el objetivo no es adaptarse a las necesidades de los clientes, sino adpatarse a las necesidades del mercado/demanda.

2) Hay varios comentarios sobre la aceptación por parte del cliente de la variabilidad de precios. Creo que todos ellos son correctos, pero con matices:

a) Hay un tipo de cliente (el habituado a viajar: business traveller, clientes que suelen reservar online, etc.) que sí se puede decir que ya está adptado a la variabilidad de precios en el sector hotelero.

b) Hay otro tipo de cliente que aún no lo entiende, y probablemente siga sin entenderlo durante un tiempo (clientes de ocio que no suelen viajar demasiado, clientes que suelen utilizar canales offline para reservar, etc.)

3) Por último sólo comentar que la iniciativa de la Unión Hotelera de Asturias parece loable, pero si se trata de predecir la demanda, sinceramente yo lo haría de otro modo. Crearía un departamento o una herramienta que lo hiciera específicamente para la Asociación (basado en técnicas de Revenue Management: históricos, eventos, segmentación, etc), pero sinceramente a día de hoy es demasiado arriesgado utilizar ls previsiones de todos los hoteles para aglutinarlas en una sola, dado que no todos los hoteles realizan labores de forecasting de la misma manera (los hay que las siguen haciendo por intuición o simplemente no las hacen, y los hay que utilizan técnicas sofisticadas para ello).

Saludos,