El hotel con el 80 % de ocupación que entró en concurso de acreedores

Propietarios sin supervisión financiera propia

Hay una pregunta que suele generar un silencio incómodo en las salas de inversión hotelera: ¿cómo puede un hotel con el 80% de ocupación entrar en concurso de acreedores?

La respuesta corta es: porque la ocupación es una métrica del operador. No del propietario. Y cuando el propietario no tiene a nadie que lea los números con sus propios ojos, puede perder su activo mientras su hotel aparece en las listas de los mejores establecimientos de la zona.

Esto no es hipotético. Es lo que encontré cuando llegué como director financiero y director adjunto a Ten Bel Turismo, propietaria del Hotel Alborada Ocean Club en Tenerife, en junio de 2020. El complejo llevaba años operado por un tercero. La operación hotelera era correcta. La situación financiera de la propiedad era crítica. Nadie había conectado los dos diagnósticos.

"Un hotel puede tener buena ocupación y estar destruyendo el valor del propietario al mismo tiempo. Ocurre cuando las métricas del operador y las del propietario apuntan en direcciones distintas."

Por qué el P&L del operador no es el P&L del propietario

El modelo de gestión hotelera —en sus variantes de management, arrendamiento o franquicia— separa intencionadamente la propiedad del activo de su gestión operativa. El propietario aporta el capital. El operador aporta el know-how. En teoría, los incentivos están alineados. En la práctica, hay una brecha estructural de información que nadie está obligado a cerrar salvo el propio propietario.

El operador optimiza para sus métricas: RevPAR, ocupación, ADR, NPS, GOP margin. Estas métricas describen el rendimiento del negocio hotelero. No describen el retorno del propietario. El yield sobre el capital invertido, el flujo de caja libre después de deuda y CAPEX, el envejecimiento de cobros, la provisión correcta de pasivos contingentes —esas son las métricas del propietario. Y raramente aparecen en el informe mensual del operador.

El ciclo del silencio: cómo se deteriora un activo sin que nadie lo detecte

En los procesos de dificultad hotelera que he gestionado o analizado, el patrón es casi siempre el mismo. El deterioro no ocurre de golpe. Ocurre en capas, durante años, mientras el P&L del operador sigue mostrando datos razonables.

En Ten Bel Turismo, el detonante fue una huelga de duración indefinida convocada por el comité de empresa, en plena pandemia, en un activo que ya estaba en dificultades desde meses antes. La huelga no fue la causa. Fue el síntoma de un conflicto que llevaba años acumulándose sin que nadie en el lado de la propiedad tuviera la información completa.

Las 5 señales del ciclo del silencio en activos hoteleros

La asimetría que el sector no quiere nombrar

Existe un debate incómodo en el sector hotelero español que los operadores prefieren no protagonizar y los propietarios no saben cómo articular: el modelo de gestión hotelera vigente en Europa continental beneficia estructuralmente al operador en la asimetría de información.

En mercados maduros —Reino Unido, Estados Unidos, Países Bajos— el hotel asset management del lado de la propiedad es una práctica estándar en cualquier inversión por encima de un umbral mínimo. En España, sigue siendo una excepción reservada a los grandes grupos. Un estudio de HVS estimaba mejoras de EBITDA de entre el 2% y el 4% en activos con supervisión activa. Sobre un hotel con 6 millones de euros de ingresos, eso representa entre 120.000 y 240.000 euros anuales.

"El sector hotelero anglosajón resolvió este problema hace décadas con la figura del hotel asset manager. El mercado español sigue sin normalizarla. Esa brecha es el problema. Y también es la oportunidad."

Lo que debería cambiar — y cómo empezar

La solución no requiere reformar los contratos de management ni rediseñar el modelo operativo del sector. Requiere que los propietarios hoteleros adopten tres prácticas que los inversores institucionales ya aplican de forma sistemática: métricas de propietario propias, acceso directo a los datos del activo, y revisión mensual independiente.

El argumento del hub atlántico

La supervisión activa de activos hoteleros no requiere presencia física permanente en el activo. Si esa base está en Tenerife —con zona horaria CET, conectividad directa con todos los mercados ibéricos, atlánticos y latinoamericanos, y el régimen fiscal de la Zona Especial Canaria— las ventajas estructurales son considerables.

Ventaja fiscal ZEC vs IS peninsular — el cálculo concreto

Conclusión

El hotel con el 80% de ocupación que entró en concurso no fue una anomalía. Fue el caso extremo de un patrón que se repite en proporciones menores en cientos de activos hoteleros españoles: propietarios que delegan sin supervisar, que reciben el reporting del operador sin leerlo con criterio propio, y que descubren el deterioro de su activo cuando ya no es fácilmente reversible.

La solución no es desconfiar del operador. Es tener a alguien en el lado de la propiedad. Alguien que lea los números con las preguntas del propietario, no con las del operador.

Sobre el autor

Juan R. Sánchez-Harguindey es Director General y CFO con más de 25 años en operaciones hoteleras y de servicios internacionales. Ha trabajado con Meliá Hotels International en Cuba, Lanzarote y Cabo Verde, como Director General de Gate Gourmet en Cancún y de Newrest en Tenerife, y dirigió el proceso concursal de Ten Bel Turismo. Opera desde Tenerife a través de Harguindey Hospitality Consulting.