La inteligencia artificial redefine la relación entre hoteles y viajeros

La próxima gran decisión hotelera puede producirse antes de que el viajero vea una web, compare tarifas o lea una reseña. Puede ocurrir en una conversación breve con un asistente de inteligencia artificial. El usuario pide una escapada a Mallorca, menciona un presupuesto, algunas preferencias y unas fechas. El sistema devuelve un itinerario cerrado, con vuelos, hotel, restaurantes y actividades. Para el viajero, el proceso es más sencillo. Para el hotel, el cambio es mucho más profundo.

El informe AI-First Hotels: Faster to Build, Leaner to Operate, and Richer in Customer Experience, elaborado por Boston Consulting Group, sitúa esa escena en el centro de una reconfiguración del sector. La IA ya no aparece solo como una herramienta para automatizar tareas o mejorar la atención al cliente. Según el documento, empieza a afectar al modo en que los hoteles captan demanda, fijan precios, conocen a sus huéspedes y organizan sus operaciones.

El primer cambio se observa en la planificación del viaje. Juan Ferrer, Managing Director and Partner de Boston Consulting Group, resume que "hoy el 37% de los viajeros ya usa asistentes de IA para planificar sus viajes, y eso va a cambiar por completo quién captura al cliente. En un mundo donde el huésped le dice a su asistente 'organízame un viaje a Mallorca' y recibe un itinerario cerrado en segundos, el hotel que no aparezca en esa conversación no existe. Y no es ciencia ficción: los grandes proveedores de IA ya están explorando cómo integrar la oferta hotelera directamente, saltándose a los intermediarios tradicionales. La pregunta para cualquier CEO hotelero ya no es si invertir en IA, sino cuánto negocio está perdiendo por no haberlo hecho."

Para los hoteles, la cuestión de la visibilidad cambia de naturaleza. Durante años, la prioridad fue aparecer en buscadores, agencias online y metabuscadores. Ahora se abre otro frente, menos visible para el usuario y más exigente desde el punto de vista técnico. Los sistemas de IA necesitan información estructurada, actualizada y coherente. No basta con una descripción atractiva del hotel. También importan los atributos de cada habitación, las políticas de cancelación, la accesibilidad, la oferta gastronómica, la disponibilidad real, las reseñas, la ubicación y los servicios diferenciales. Haciendo caso a esta referencia, se observa que la consultora plantea tres posibles escenarios para la distribución. En el primero, los modelos de lenguaje se apoyan en las agencias online, que continuarían suministrando inventario, precios y reseñas. En el segundo, los asistentes se conectan a sistemas globales de distribución o nuevos agregadores. En el tercero, las marcas hoteleras se relacionan directamente con esas interfaces mediante datos estructurados, APIs y contenido preparado para IA. La diferencia entre estos caminos determinará quién conserva la relación con el cliente y quién captura el valor de la intermediación. La experiencia de las últimas dos décadas ofrece una advertencia. Las agencias online dieron a los hoteles alcance global, pero también concentraron una parte decisiva de la demanda y de los datos. La IA puede abrir una fase diferente, donde el intermediario resulte menos visible para el viajero, aunque más influyente en la elección. Si un asistente propone tres hoteles y deja fuera al resto, la competencia habrá terminado antes de empezar.

Otro eje que el informe de la consultora destaca es el dato del huésped. La hostelería siempre ha defendido el valor del trato personal, pero esa cercanía se ha debilitado en muchos canales digitales. Cuando una reserva llega a través de una OTA, el hotel recibe al cliente, aunque no siempre recibe el contexto completo de su decisión. Qué buscó, qué comparó, qué le hizo dudar o qué oferta pudo haber inclinado la reserva son señales que a menudo quedan fuera del alcance de la propiedad.

El socio de la consultora vincula esa pérdida de información con dos palancas clave del negocio, la personalización y el pricing. "El gran problema es que hoy gran parte de los datos del huésped los captura la OTA, no el hotel. Y sin esos datos no hay personalización real ni pricing inteligente. Los hoteles que consigan recuperar esa relación directa y construir un perfil completo de cada huésped — lo que llamamos el 'ADN del cliente' — van a poder ajustar precios en tiempo real, personalizar cada interacción y capturar una cuota de gasto que hoy se les escapa. Algunos ya lo están haciendo y ven mejoras de más del 10% en RevPAR. La fidelización del futuro no va de acumular puntos: va de conocer al huésped mejor que nadie y ofrecerle exactamente lo que quiere antes de que lo pida."

BCG señala que la construcción de una identidad única del cliente exige integrar información procedente de sistemas de reservas, programas de fidelización, web, aplicaciones, call centers, WiFi, restauración y otros servicios dentro de la propiedad. Es una tarea poco vistosa, pero central. Sin esa base, la promesa de personalización queda reducida a comunicaciones genéricas o descuentos segmentados de forma imperfecta. El impacto económico empieza a apreciarse en la gestión de ingresos. Según el informe, los sistemas de pricing basados en IA ya ajustan tarifas en función de demanda prevista, precios de competidores, eventos, ritmo de reservas, inventario disponible y comportamiento del huésped. Algunos operadores han registrado mejoras de entre el 10% y el 15% en RevPAR al aplicar estas capacidades. En un negocio donde cada habitación no vendida pierde su valor al final del día, esa precisión puede tener un efecto inmediato en la cuenta de resultados.

La fidelización también queda en revisión, y los programas basados en puntos, categorías y beneficios estándar seguirán existiendo, aunque su peso puede reducirse si los asistentes digitales empiezan a comparar opciones de forma automática. En ese entorno, la lealtad tendrá que convertirse en una capa de información útil. El hotel deberá saber qué valora cada huésped, qué tipo de habitación prefiere, qué servicios consume, qué restricciones tiene y qué incentivo puede hacer que repita.La tercera dimensión del informe se aleja del marketing y entra en la operación diaria. Buena parte del valor de la IA puede estar en tareas que el huésped no ve. La planificación de turnos, la limpieza de habitaciones, la compra de suministros, el control de inventario, el mantenimiento preventivo y la gestión energética son áreas donde una mejora pequeña, repetida cada día, puede traducirse en márgenes más sólidos. Además hace que la presión laboral hace que esa eficiencia sea más urgente. En muchos mercados, contratar y retener personal se ha convertido en una limitación estructural para el sector. Aquí, el estudio subraya que cuando falta plantilla, la operación se vuelve menos flexible y cualquier error se nota antes en el servicio, y la IA ofrece una forma de anticipar necesidades, ordenar prioridades y reducir tareas administrativas que consumen tiempo del equipo.

Ferrer lo resume en términos de productividad. "El sector hotelero se enfrenta a una tormenta perfecta en costes: "el 76% de los hoteles reporta escasez de personal y los costes laborales no paran de subir. Pero la IA no viene a sustituir personas — viene a hacer que las que tienes rindan mucho más. Ya estamos viendo hoteles que usan IA para sincronizar la limpieza de habitaciones con los patrones de check-out y las preferencias del huésped, logrando un 20% más de eficiencia. O que aplican IA al procurement y al control de inventario — desde la cocina hasta la ropa de cama — para que los pedidos se ajusten automáticamente a la ocupación real, reduciendo el desperdicio a la mitad y eliminando roturas de stock. En un hotel con un margen operativo ajustado, esos puntos van directos a la cuenta de resultados. Para los hoteles económicos, esto significa márgenes que antes eran impensables. Para los de lujo, significa liberar al equipo de tareas administrativas para que se dedique a lo que realmente diferencia: crear experiencias memorables."

La parte menos visible de esa transformación puede ser también una de las más determinantes para la rentabilidad, ya que el informe describe una operación hotelera capaz de anticipar picos de limpieza a partir de los patrones de salida, ajustar compras e inventarios según la ocupación prevista, detectar anomalías en instalaciones antes de que afecten al huésped y utilizar sensores, automatización y gemelos digitales para gestionar con más precisión energía, personal, flujos internos y mantenimiento, mientras la misma lógica se traslada al desarrollo de activos mediante herramientas de diseño generativo, analítica predictiva y simulaciones que permiten evaluar ubicaciones, probar configuraciones de espacios y anticipar necesidades operativas antes de construir o reformar una propiedad.

La consultora destaca que ahora mismo la capacidad real de gestión de la IA todavía avanza de forma desigual en un sector donde la consultora estima que solo alrededor del 25% de las compañías de hospitality está escalando IA y apenas cerca del 8% puede considerarse preparada para construir el futuro con estas capacidades, mientras el resto se enfrenta a sistemas heredados, datos incompletos, integraciones complejas, dudas sobre el retorno, resistencia interna y una estructura fragmentada entre marcas, propietarios y operadores, de modo que la ventaja no dependerá de acumular pilotos aislados, más bien de definir una ambición clara, priorizar casos de uso con impacto, unificar datos de cliente y operación, preparar la arquitectura tecnológica y acompañar el cambio cultural para que la IA deje de ser una herramienta periférica y pase a influir de forma medible en distribución, revenue management, fidelización, operación y desarrollo de activos.