Más allá del precio por habitación

La mayoría de los resorts no ven la demanda solo en términos de pernoctaciones o de habitaciones. La duración de la estancia, los patrones de llegada, el tipo de alojamiento, el gasto en servicios adicionales y el perfil de los huéspedes son factores que influyen en los resultados comerciales del negocio de formas que el enfoque tradicional, centrado únicamente en los ingresos por habitación, a menudo no tiene en cuenta.

Una familia que llega para pasar siete noches con todo incluido durante las vacaciones escolares tiene un valor comercial completamente diferente al de una pareja que reserva el alojamiento por solo tres noches fuera de temporada alta. La primera opción puede generar unos ingresos totales más elevados en alojamiento, servicios premium y gastos complementarios, aunque también conlleva unos costes de gestión considerablemente más altos. En cambio, la segunda opción podría generar un margen de beneficio mayor, a pesar de que el gasto total sea menor. Aunque los indicadores de tarifas por habitación siguen siendo importantes, por sí solos no son suficientes como para justificar el valor del huésped ni la rentabilidad del negocio en entornos turísticos.

Por eso, los precios por persona y los suplementos dinámicos, combinados con una visión más amplia del potencial de ingresos total de los huéspedes, se han convertido en un elemento clave para una estrategia de ingresos eficaz en los resorts. La cuestión comercial va más allá de la tarifa por noche y requiere comprender mejor el valor total que aporta el huésped a lo largo de toda la estancia.

Para lograrlo, es necesario un enfoque más estructurado a la hora de analizar y gestionar la demanda de los resorts.

La complejidad de los precios en los resorts

No son pocos los factores que complican la estrategia de ingresos de un resort. Los resorts deben entender cómo se comportan los distintos tipos de huéspedes: qué consumen, cuándo viajan, cuánto tiempo se quedan y qué canales utilizan. En muchos casos, esta complejidad se ve agravada por el inventario asignado a los mayoristas y agencias de viajes organizados en virtud de cuotas contratadas, que se suman a la demanda puntual y a menudo funcionan con estructuras de precios fijas o semifijas.

Los suplementos no siempre pueden mantenerse igual durante todo el año. El precio de la media pensión o del todo incluido puede variar bastante entre la temporada alta y la baja. Lo mismo ocurre con otros elementos complementarios como las tarifas para niños, los recargos por adultos adicionales, los paquetes de spa o las experiencias, que a menudo no se tienen en cuenta a la hora de tomar decisiones fundamentales en relación con los precios.

En la práctica, muchos resorts aún no están preparados para gestionar esta complejidad con facilidad. Los precios siguen calculándose en hojas de cálculo y luego se introducen manualmente en los sistemas operacionales. Algunas plataformas de gestión de hoteles admiten la tarificación por habitación, pero tienen dificultades con la lógica de tarificación por persona. Otros ofrecen una flexibilidad limitada en cuanto a las tarifas por edad, los suplementos o las estructuras de tarifas vinculadas. Por eso, los equipos comerciales tienen que recurrir a soluciones provisionales que limitan su capacidad para responder a la demanda de forma oportuna, coherente y escalable.

A pesar de que es habitual ver cómo los equipos comerciales gestionan manualmente los suplementos para niños, los límites de ocupación y las mejoras de régimen de pensión en varios sistemas a la vez, un simple cambio en los precios puede requerir actualizaciones por separado en el PMS, el CRS, el gestor de canales y las extranets de los operadores turísticos, lo que aumenta tanto la carga de trabajo con el riesgo de que haya inconsistencias.

Duración de la estancia y patrones de llegada

La demanda de los resorts depende en gran medida de la estacionalidad, las vacaciones escolares, la disponibilidad de vuelos y los eventos locales. Las normas de entrada y las restricciones sobre la duración de la estancia también son clave. Una estancia de siete noches con llegada en un fin de semana de temporada alta puede tener un valor estratégico diferente al de una estancia más corta entre semana, aunque la tarifa por noche parezca similar.

Por ejemplo, aceptar una reserva con descuento de siete noches que ocupe el inventario durante un periodo de temporada alta podría impedir que el establecimiento pudiera alojar estancias más cortas y con mejor tarifa más adelante durante la misma semana. La tarifa por noche por sí sola no refleja del todo el coste que supone el desplazamiento.

Retos de distribución y segmentación

Las decisiones sobre la distribución añaden otra capa de complejidad. Los complejos turísticos suelen equilibrar la demanda de estancias cortas con los mayoristas contratados, cada uno con sus propias características e implicaciones comerciales.

El negocio de los operadores turísticos sigue siendo una parte importante del panorama hotelero, y para muchos establecimientos sigue aportando volumen de negocio y una demanda básica.

Lo más importante es hasta qué punto se entiende y como de bien se gestiona ese negocio. Cuando las asignaciones de los operadores turísticos se gestionan offline o la visibilidad es limitada, resulta difícil evaluar cómo se está consumiendo el inventario o si la demanda contratada está desplazando oportunidades de mayor valor de otros segmentos.

Unas previsiones más precisas y una mayor claridad permiten a los resorts adoptar un enfoque más meditado. Así pueden decidir con mayor seguridad cuándo aceptar, restringir o liberar existencias, y gestionar las relaciones con los socios con una visión más clara de los resultados comerciales. Esto suele favorecer la creación de colaboraciones más sólidas y duraderas con el paso del tiempo.

Otro reto relacionado tiene que ver con cómo se segmenta la demanda.

En el entorno de los resorts, los segmentos de mercado siguen estando definidos de forma bastante amplia, con pocas diferencias entre los contratos fijos, la venta al por mayor dinámica, la venta libre, los grupos y la demanda ocasional. Esta falta de detalle limita la precisión de las previsiones y reduce la capacidad de tomar decisiones comerciales con seguridad

Una reserva directa de paquetes turísticos al por mayor puede funcionar de forma muy diferente a un contrato tradicional de un operador turístico, pero a menudo ambos se incluyen en la misma categoría de segmento. Esto reduce la precisión de las previsiones y dificulta identificar qué es lo que realmente impulsa la rentabilidad.

Una segmentación clara y unos datos bien estructurados son fundamentales para una gestión de los ingresos eficaz por parte de los complejos turísticos. Si no se entiende bien cómo se comportan las distintas corrientes de demanda, la precisión de las previsiones se resiente y las decisiones sobre precios se vuelven cada vez más reactivas en lugar de estratégicas.

La tecnología por sí sola no basta

La tecnología puede desempeñar un papel importante a la hora de hacer frente a estos retos. Las soluciones de gestión de ingresos avanzadas permiten a los resorts ir más allá de la optimización basada en las habitaciones y alcanzar una comprensión más completa del valor que aporta cada huésped. Pueden prever la demanda por fecha de llegada y duración de la estancia, permitir estructuras de precios más dinámicas y ofrecer una visión más clara de la composición del negocio, el desplazamiento de clientes y la rentabilidad a lo largo de la estancia.

Al mismo tiempo, la tecnología por sí sola no resolverá los problemas estructurales subyacentes.

Los resorts también deben analizar cómo están diseñadas sus estructuras comerciales. Esto incluye cómo se calculan las tarifas, cómo se aplican los recargos, cómo se definen los segmentos y cómo interactúan los sistemas clave. En muchos casos, para lograr avances significativos es necesario abordar los hábitos de la organización y establecer procesos de toma de decisiones más claros, además de implementar cualquier sistema.

Los resorts que adoptan esta visión más amplia están mejor posicionados para responder a la volatilidad y aprovechar todo el valor de esa demanda. Pueden fijar los precios con mayor precisión, gestionar el inventario con más control y tomar decisiones más fundamentadas sobre los trabajos que aceptan.

Cada vez más, los resorts más avanzados y sofisticados desde un punto de vista comercial están dejando de medir el éxito basándose únicamente en la ocupación o en el rendimiento del precio medio por habitación. En cambio, se centran en el valor total para el huésped y en la contribución comercial más amplia que genera la demanda a lo largo de toda la experiencia de la estancia.

En definitiva, esto requiere un cambio de perspectiva.

En los resorts, la estancia de los huéspedes es el producto. Y la habitación es solo una parte de este.