Ante una petición de adaptación de jornada por conciliación, no basta con decir que no

La adaptación de jornada por razones de conciliación familiar vuelve a ocupar un espacio relevante en la gestión laboral diaria de las empresas. Y no es casualidad. Nos encontramos ante una materia en la que confluyen dos realidades que no siempre resultan fáciles de armonizar: de un lado, el derecho de la persona trabajadora a conciliar su vida familiar y laboral; de otro, la necesidad de la empresa de mantener una organización productiva viable, especialmente cuando la actividad depende de turnos, cuadrantes, presencialidad y cobertura constante del servicio.

La cuestión tiene una especial trascendencia en sectores como hostelería, restauración, comercio o servicios de atención continuada: En este tipo de actividades, una modificación individual de horario no siempre afecta únicamente a la persona que la solicita. Puede incidir directamente en la distribución de turnos, en la carga de trabajo del resto de compañeros, en la cobertura de determinados servicios y, en definitiva, en el funcionamiento ordinario del centro.

Por eso, el problema jurídico y práctico no está tanto en reconocer que existe un derecho a solicitar la adaptación de jornada, sino en determinar cómo debe gestionarse esa solicitud cuando la medida interesada no encaja, o no encaja plenamente, con las necesidades organizativas de la empresa.

El artículo 34.8 del Estatuto de los Trabajadores reconoce a las personas trabajadoras el derecho a solicitar adaptaciones de la duración y distribución de la jornada, de la ordenación del tiempo de trabajo y de la forma de prestación, incluida la posibilidad de trabajo a distancia, cuando resulte necesario para hacer efectivo su derecho a la conciliación de la vida familiar y laboral.

Ahora bien, ese derecho no convierte automáticamente la petición de la persona trabajadora en una obligación empresarial de aceptar exactamente el horario solicitado. Pero tampoco permite a la empresa responder con una negativa directa o genérica, aunque considere que existen razones organizativas para oponerse.

Entre la solicitud y la decisión final existe un elemento esencial que muchas veces se infravalora: la negociación.

Y esa negociación no es un simple formalismo, sino que debe ser real y estar documentada.

Una reciente sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Cantabria ha analizado un supuesto muy ilustrativo. Una trabajadora de una residencia de ancianos, madre de dos hijos menores, solicitó reducir una hora su jornada y pasar a prestar servicios siempre en turno de mañana. La empresa consideró que dicha petición resultaba inviable porque alteraba la organización de turnos vigente en el centro y generaba un desequilibrio en la cobertura de las necesidades asistenciales.

Pero lo relevante del caso no fue únicamente la existencia de razones organizativas.

Lo determinante fue la forma en que actuó la empresa.

No se limitó a rechazar la solicitud. Explicó la dificultad organizativa que suponía aceptar la petición en sus términos iniciales y, al mismo tiempo, manifestó su voluntad de negociar, invitando a la trabajadora a plantear alternativas que pudieran ser compatibles tanto con sus necesidades familiares como con la organización del centro.

Ese matiz fue decisivo pues la Sala entendió que la empresa había intentado abrir un verdadero proceso de negociación y que la falta de desarrollo posterior de ese proceso no podía imputarse a la compañía. Por ello, estimó el recurso empresarial.

Este criterio debe ponerse en relación con la doctrina reciente del Tribunal Supremo, que ha advertido que la empresa no puede limitarse a contestar negativamente a una solicitud de adaptación de jornada sin abrir el periodo negociador previsto legalmente. La norma no permite sustituir la negociación por una mera respuesta negativa, aunque esta se encuentre motivada. El legislador ha querido que exista un verdadero intercambio entre las partes, orientado a intentar alcanzar una solución razonable.

Y aquí aparece el verdadero cambio de criterio práctico que deben adoptar las empresas, ya que durante mucho tiempo, la generalidad de las solicitudes de conciliación se han gestionado como una cuestión puramente interna: la persona trabajadora pide una determinada adaptación, la empresa analiza si puede asumirla y contesta aceptando o denegando. Sin embargo, el artículo 34.8 ET exige algo más. Exige un proceso de diálogo en el que la empresa pueda demostrar que ha estudiado la situación concreta y que no ha resuelto de forma automática.

Así pues, no basta con afirmar que la solicitud no es viable, sinó que debe explicarse por qué no lo es, no bastando invocar genéricamente razones organizativas.

Debe concretarse qué incidencia tendría la medida solicitada en los turnos, en la cobertura del servicio, en la atención a usuarios o clientes, en el resto de la plantilla o en el funcionamiento ordinario del centro de trabajo.

Y, cuando sea posible, deben explorarse alternativas.

Porque la empresa puede defender sus necesidades organizativas, pero debe hacerlo correctamente, debiendo acreditar que no ha cerrado la puerta a la conciliación, sino que ha intentado buscar una solución equilibrada entre los intereses en juego.

Esto resulta especialmente importante en empresas con turnicidad. En un hotel, por ejemplo, una petición para trabajar siempre en turno de mañana puede tener pleno sentido desde la perspectiva familiar de la persona trabajadora, pero puede generar un problema real en departamentos como recepción, pisos, cocina, mantenimiento, restauración o atención al cliente.

En estos casos, la empresa no está obligada a aceptar sin más cualquier fórmula horaria propuesta. Pero sí está obligada a tomarse la solicitud en serio, analizarla de forma individualizada, negociar y dejar constancia de todo ello.

Porque si el conflicto termina judicializándose, no solo se discutirá si la petición de la persona trabajadora era razonable o si la negativa empresarial estaba justificada. También se analizará cómo actuó la empresa desde el momento en que recibió la solicitud. Si abrió realmente un proceso negociador, valorando alternativas. Y si explicó sus razones documentando adecuadamente su posición.

Esto es lo determinante para ganar o perder este tipo de procedimientos judiciales.

Carolina Ruiz

Abogada de MONLEX

cruiz@monlexabogados.es