La confianza del turoperador se recupera huésped a huésped

Un hotel puede tener apenas tres años y haber perdido ya la confianza del mercado.

Eso fue lo que encontré al asumir la dirección de un resort de más de 800 habitaciones, situado en una zona costera remota de Cuba y dependiente de la conectividad internacional y la turoperación.

Cerca de un tercio del inventario estaba fuera de servicio por problemas de humedad, climatización y falta de materiales o repuestos. A ello se añadía una cadena de abastecimiento rígida, con proveedores que no siempre podían responder al volumen, la calidad o los plazos que exigía el activo. Sin embargo, el riesgo más urgente no estaba únicamente en las habitaciones que no podían venderse. Estaba en la confianza que el mercado había dejado de tener en el producto.

Las inconsistencias acumuladas habían deteriorado la experiencia del huésped y la relación con el principal turoperador canadiense. En un destino remoto, esa pérdida de confianza condicionaba la programación aérea, la producción contratada y la ocupación futura.

Antes de pedir más vuelos o más volumen, necesitábamos comprender qué estaba viviendo realmente el cliente.

LA PRIMERA NOCHE EXPLICABA EL PROBLEMA

Muchos comentarios negativos se concentraban en la llegada. Los vuelos procedentes de Canadá aterrizaban habitualmente a medianoche, a la una o incluso a las tres de la mañana. Los huéspedes acumulaban más de doce horas de viaje y llegaban cansados, con hambre, a menudo acompañados de niños.

Decidí vivir personalmente esa experiencia y permanecer en Recepción hasta la llegada del último huésped. En algunos vuelos coincidían entre 60 y 80 clientes, atendidos por un solo recepcionista y un único maletero. El resort era muy extenso y el único punto de restauración abierto durante la madrugada estaba a unos 500 metros de Recepción.

El cansancio del viaje era inevitable; las fricciones añadidas por el hotel, no.

REDISEÑAR LA LLEGADA

La operación se reorganizó de inmediato. En los días de llegada duplicamos los recursos de Recepción y Maleteros, incorporamos mayordomos al turno nocturno y garantizamos la presencia de un miembro del consejo de dirección.

Alimentos y Bebidas preparaba un picnic de bienvenida y un cóctel, con y sin alcohol. También se explicaba al cliente la posibilidad de solicitar room service sin necesidad de desplazarse nuevamente por el resort.

La experiencia de un huésped que llegaba a las tres de la mañana no podía ser inferior a la de quien llegaba durante el día.

A la mañana siguiente, una vez descansados, organizábamos una bienvenida con café, aperitivo y cóctel en la que participaban Dirección y el equipo directivo. Escuchábamos cómo había sido su primera noche e identificábamos cualquier incidencia antes de que se convirtiera en una frustración acumulada.

No era un acto protocolario, sino un sistema de escucha y recuperación temprana. En una semana, todos los huéspedes del hotel conocían en persona al Director y su equipo de directivo y se había iniciado así un acercamiento que se extendería en los servicios de restauración o en cualquier otro momento en el que nos pudieramos encontrar durante su estancia.

Durante los primeros meses mantuvimos reuniones con frecuencia semanal con los representantes del principal operador. Sin embargo, aquellas reuniones no podían devolver por sí solas la credibilidad perdida. La confianza regresaría cuando sus clientes empezaran a comunicar una experiencia diferente.

FORMAR ANTES DE VENDER

Recuperar al huésped no consistía únicamente en resolver mejor sus incidencias. Había que revisar qué valor le ofrecíamos durante la estancia y si nuestros equipos sabían mostrarlo.

Por ello invertimos en la formación de Recepción, Guest Relations, Relaciones Públicas, Mayordomía y los principales puntos de venta, trabajando el upselling y la venta cruzada desde la escucha y no desde la presión comercial.

Antes de pedir al equipo que vendiera, había que crear algo que mereciera la pena comprar.

El huésped llegaba a un todo incluido y, muchas veces, se limitaba a disfrutar de lo ya pagado, aunque el activo ofreciera un spa, categorías superiores de habitación y espacios privilegiados en la playa.

Diseñamos mejoras de habitación, tratamientos de bienestar, cenas románticas en los gazebos y experiencias como la White Night, una noche en la arena con gastronomía, bebida y música.

Aquello mejoró el guest journey y permitió utilizar mejor recursos que ya formaban parte del activo. El upselling de habitaciones tenía un coste incremental muy reducido, por lo que gran parte del ingreso adicional generaba un flow-through elevado hacia el GOP.

El mayor aprendizaje fue comprobar que experiencia e ingresos no tenían por qué avanzar en direcciones opuestas. Cuando la propuesta respondía al perfil del cliente, este no percibía una venta forzada, sino una oportunidad para enriquecer su estancia.

DE LA SATISFACCIÓN A LA CONFIANZA COMERCIAL

Primero recuperamos al huésped. Después recuperamos al turoperador.

A partir del tercer mes, la satisfacción mejoró de forma sostenida, el principal operador aumentó su confianza y otros socios comerciales de Canadá y Europa volvieron a incorporar el hotel a su producción.

La recuperación empezó a traducirse en conectividad, ocupación, ingresos y una expectativa de negocio más estable.

LA CONFIANZA TAMBIÉN FORMA PARTE DEL VALOR DEL ACTIVO

Desde una perspectiva de Dirección de Operaciones o Asset Management, esta es quizá la lección más relevante. La confianza del mercado también forma parte del valor de un activo.

No sustituye el mantenimiento ni el CAPEX necesario para corregir sus deficiencias, pero reduce el riesgo comercial, mejora la previsibilidad de la demanda y permite planificar los ejercicios siguientes desde una posición mucho más sólida.

El resultado importante no fue solo cerrar aquel año por encima de lo previsto. Fue que el plan de negocio posterior pudo plantearse sobre una base de producción que practicamente triplicaba a aquella con la que habíamos iniciado la recuperación.

La mejora del guest journey terminó influyendo en la capacidad futura del activo para generar valor.

La confianza del turoperador no se recupera en una presentación comercial. Se recupera dentro del hotel, con cada llegada, cada incidencia, cada detalle y cada huésped.

Recuperar un activo no consiste únicamente en volver a llenarlo. Consiste en conseguir que el mercado vuelva a estar dispuesto a comprometerse con él.

Daniel Roiz Baztán