Sabemos el precio de una habitación, no lo que cuesta perder a quien la prepara

Pregunte a su equipo de revenue management qué precio tendrá una doble el 14 de agosto y tendrá respuesta en un minuto, desglosada por canal y por antelación de reserva. Pregunte a la misma organización cuánto costó el año pasado reemplazar a las personas que se marcharon y no habrá respuesta. Es el mismo hotel y la misma cuenta de resultados, con veinte años de distancia entre un lado y el otro.

La primera mitad funciona. La tarifa media diaria alcanzó 163,4 euros en el primer semestre de 2026, un 4,9% más, y el RevPAR cerró 2025 en 125,4 euros con un alza del 5,5%. Este sector sabe industrializar una función cuando se lo propone. Solo se lo ha propuesto con una.

Lo que hoy se discute en los comités es cómo retener mejor con marca de empleador, alojamiento para plantilla y beneficios, cómo mejorar el servicio dando más autonomía a la primera línea, y cómo reducir con tecnología la dependencia de plantilla. Son buenas preguntas, y las tres son decisiones de inversión. Ninguna se puede priorizar sin saber cuánto cuesta hoy el problema que pretenden resolver.

Y ese número no existe. No hay coste de reposición por puesto, ni tasa de retorno, ni productividad por habitación ocupada, ni una cifra consolidada del gasto en empresas de trabajo temporal y horas extra para cubrir turnos. Buena parte de ese dinero tampoco se ve. Cuando se calcula el coste completo de una salida, los conceptos evidentes (anuncio, selección, incorporación) pesan menos de la mitad del total, y entre el 47% y el 68% es pérdida de productividad, según un estudio de la Universidad de Cornell sobre treinta y tres hoteles. El que entra tarda, el veterano le corrige en lugar de hacer su trabajo, y el mando dedica a reclutar las horas que debía dedicar a inspeccionar.

En España hay además un problema de métrica. La rotación anual no mide nada útil en una plantilla estacional, porque en octubre se marcha casi todo el mundo por diseño del contrato. Lo que importa es la tasa de retorno, cuántos de los que se fueron responden al llamamiento en mayo. Baleares concentra unos 190.000 fijos discontinuos, el 20% del total nacional, y su afiliación oscila en más de 155.000 personas entre julio y enero. La reforma laboral resolvió el contrato y no resolvió la renta, porque nueve meses no son una carrera. Quien no vuelve se lleva el conocimiento del hotel, del cliente que repite y de por qué la 214 da problemas.

Fuera del sector sí hay evidencia medida. Un experimento aleatorizado en veintiocho tiendas de una cadena de distribución estadounidense, publicado en Management Science, probó horarios estables, comunicados con antelación y con margen de control para el empleado, y la productividad del trabajo subió un 5,1%, con las ventas un 3,3% arriba y las horas un 1,8% abajo. Otra gran cadena que financia estudios a su plantilla de base observa una retención tres veces superior entre quienes se acogen. En la hostelería española no hay nada equivalente porque nadie ha medido nada equivalente.

Y lo primero se puede trasladar aquí mañana. La estructura de turnos está en convenio y no se toca de forma unilateral. La antelación con la que se comunica el cuadrante no lo está, y ahí hay margen sin abrir una mesa de negociación.

De aquí sale un cuadro de mando que un comité puede tener este trimestre:

• El coste completo de reposición por puesto y por hotel, con la parte invisible dentro, es decir la curva de productividad del que entra, las horas de mando dedicadas a cubrir y a reclutar y el gasto en temporal y horas extra de cobertura.
• La tasa de retorno por hotel, departamento y antigüedad, con objetivo y responsable. Es el indicador de personas más importante de un negocio estacional y casi nunca llega al comité.
• La previsibilidad del cuadrante, medida en días de antelación, número de cambios sobre lo comunicado y porcentaje de turnos partidos.
• El porcentaje de mandos de primera línea salidos de promoción interna, y la retención de su equipo dentro de su evaluación.

Construir ese cuadro de mando cuesta poco y se puede hacer sin tocar la masa salarial. Lo que exige es decidir que la plantilla merece el mismo aparato de gestión que se le dedica a la tarifa.

Y empieza por una pregunta a su director financiero. ¿Cuánto nos costó el año pasado la gente que no volvió? Si nadie puede responderla en cuarenta y ocho horas, ya sabe qué mitad de su negocio tiene sin construir.