El F&B hotelero no empieza con un concepto: empieza con un modelo de negocio

Durante los últimos años, la restauración hotelera ha ganado un peso creciente en la experiencia del huésped, la diferenciación del activo y su capacidad para generar ingresos. Sin embargo, todavía es habitual que el desarrollo de un nuevo restaurante, bar o beach club comience por el look & feel, el diseño del espacio o una idea conceptual atractiva.

El problema es que un concepto puede resultar visualmente impecable y, al mismo tiempo, no ser rentable, operativo ni adecuado para el posicionamiento del hotel ni el mercado al que se enfrenta.

Antes de definir cómo será un espacio, deberíamos responder a una pregunta más importante: ¿Qué modelo de negocio necesita realmente este activo?

Analizar antes de diseñar

El punto de partida debe ser el análisis de las variables que condicionarán la viabilidad del futuro negocio.

Esto implica estudiar el posicionamiento del hotel, el perfil del huésped, la demanda local, la estacionalidad, la competencia, la ocupación prevista y el papel que tendrá cada punto de venta dentro del conjunto del activo.

No tiene las mismas necesidades un restaurante orientado principalmente al huésped alojado que un espacio concebido para atraer también a público externo. Tampoco puede plantearse de la misma forma un establecimiento urbano, un resort vacacional o un hotel con una elevada concentración de demanda durante determinados meses del año.

A partir de esta información deben construirse diferentes escenarios de explotación. Entre otras cuestiones, es necesario analizar:

La inversión inicial disponible.Los ingresos potenciales de cada punto de venta.El ticket medio previsto.La rotación y capacidad de los espacios.Los horarios y momentos de consumo.Las necesidades de personal.Los costes de producción y operación.La estacionalidad y los niveles de ocupación.La relación entre clientes alojados y clientes externos.Las posibles sinergias entre cocinas, almacenes, barras y áreas de producción.Este análisis permite comparar escenarios, anticipar riesgos y definir un modelo de negocio coherente antes de iniciar el desarrollo conceptual.

La experiencia operativa debe formar parte del proyecto

Existe una distancia considerable entre imaginar un restaurante y conseguir que funcione correctamente todos los días.

La operativa real está condicionada por situaciones que no siempre aparecen en una presentación conceptual: recorridos demasiado largos, falta de almacenamiento, cruces entre flujos limpios y sucios, zonas de lavado insuficientes, barras mal dimensionadas, dificultades para reponer el servicio, equipos poco adecuados o una dependencia excesiva de personal.

Estas decisiones terminan afectando directamente a los tiempos de servicio, los costes laborales, la experiencia del cliente y la rentabilidad del negocio.

Por eso, el conocimiento operativo debe incorporarse desde el principio, no cuando el restaurante ya está construido.

En Studio Zevra abordamos los proyectos desde la experiencia de profesionales que conocen el día a día de la operación. Nuestro equipo entiende lo que sucede durante un servicio, cómo responde una cocina en los momentos de máxima demanda y qué dificultades encuentran los equipos cuando un espacio no ha sido planificado desde la realidad operativa.

Esta experiencia nos permite analizar cada decisión desde una perspectiva práctica, cómo se recibe y almacena el producto, cómo se prepara, cómo llega al cliente, cómo se retira, cómo se limpia y qué recursos humanos y técnicos necesita todo ese recorrido.

Estrategia, concepto, diseño y operación

Una vez definido el modelo de negocio, el concepto deja de ser un ejercicio meramente creativo y pasa a convertirse en una respuesta estratégica.

El posicionamiento, la propuesta gastronómica, el naming, la identidad, el diseño del espacio, la cocina, las barras y la planificación operativa deben formar parte de una misma visión.

Cuando estas disciplinas se desarrollan de manera independiente, aparecen incoherencia, conceptos difíciles de ejecutar, cocinas que no responden al volumen ni superficie prevista, espacios atractivos pero poco eficientes, mal ejecutados o inversiones que no se corresponden con la capacidad real de generación de ingresos.

Por el contrario, cuando estrategia, diseño y operación se coordinan desde el inicio, cada decisión contribuye a construir un negocio más sólido.

El F&B como generador de valor para el activo

El Food & Beverage no debería entenderse únicamente como un servicio complementario para el huésped. Bien planteado, puede convertirse en una herramienta de posicionamiento, captación de público externo y generación de valor para el activo hotelero.

Un concepto con identidad propia puede reforzar la percepción del hotel, aumentar el gasto medio, mejorar la relación con el destino y crear nuevas razones para visitar el establecimiento.

Pero para conseguirlo no basta con diseñar un espacio atractivo. Es necesario construir previamente un modelo capaz de sostener esa propuesta en el tiempo.

La rentabilidad de un restaurante hotelero no comienza el día de su apertura. Comienza mucho antes, cuando se analizan correctamente las variables, se comparan escenarios y se toman decisiones basadas en el negocio y en la realidad de la operación.

Solo entonces tiene sentido empezar a diseñar el concepto.

David Fernández

Founder & Managing Director de Studio Zevra