RGI: ganar al mercado no basta para asegurar la rentabilidad del hotel

Un hotel puede cerrar el ejercicio con un RGI superior a 100 y tener motivos para celebrar su comportamiento comercial.

Ha conseguido un ingreso por habitación disponible superior al de su conjunto competitivo. Es un resultado relevante, pero todavía insuficiente para valorar la gestión completa del negocio. Queda por responder cuánto ha costado captar ese ingreso, qué recursos ha exigido atenderlo y qué margen conserva el hotel después de prestar el servicio comprometido.

Desde Dirección, considero que esa conexión debe formar parte de cualquier conversación sobre resultados. Revenue Management, Comercial y Operaciones toman decisiones que terminan encontrándose en la misma cuenta de explotación. Una tarifa, una campaña, un contrato o una restricción de estancia tienen consecuencias sobre la ocupación, la distribución, la carga de trabajo y la experiencia del huésped. Evaluarlas por separado puede producir buenos indicadores departamentales y un resultado global que no responda a las expectativas.

Lo que el RGI permite conocer

El RGI, también denominado índice de RevPAR, compara el RevPAR del hotel con el de su conjunto competitivo: se divide el primero entre el segundo y se multiplica por cien. Si nuestro RevPAR es de 110 euros y el de los establecimientos de referencia es de 100 euros, obtenemos un RGI de 110. Estamos un 10 % por encima de esa referencia en ingreso por habitación disponible.

Su lectura depende de que la comparación tenga sentido. Ubicación, categoría, producto, servicios, mercados y estacionalidad deben justificar la selección de competidores. También conviene observar cómo se construye el resultado: el MPI compara la ocupación del hotel con la de su conjunto competitivo y el ARI compara su tarifa media con la de ese mismo conjunto. Un mismo RGI puede alcanzarse mediante combinaciones diferentes de volumen y precio, con consecuencias operativas distintas.

El indicador aporta, por tanto, una referencia comercial valiosa. Lo que no incorpora es el coste de distribución, el gasto necesario para prestar el servicio o la contribución de otros departamentos. Esas respuestas requieren continuar el análisis.

Dos hoteles, el mismo RGI y una contribución diferente

Consideremos un ejercicio estrictamente ilustrativo: dos hoteles de 100 habitaciones, abiertos 365 días, con todo su inventario disponible durante el año y un conjunto competitivo cuyo RevPAR es de 100 euros. Ambos alcanzan un RevPAR de 110 euros, un RGI de 110 y unos ingresos anuales de alojamiento de 4.015.000 euros, sin impuestos indirectos.

El hotel A obtiene ese resultado con una ocupación del 85 % y una tarifa media aproximada de 129,41 euros. El hotel B lo consigue con un 70 % de ocupación y una tarifa media aproximada de 157,14 euros. Las tarifas se muestran redondeadas; los cálculos parten del RevPAR indicado.

Para aislar dos efectos, supongamos un coste total de captación y distribución equivalente al 14 % del ingreso de alojamiento en el hotel A y al 8 % en el hotel B. Añadamos un coste operativo estrictamente variable de 30 euros por habitación-noche ocupada en ambos establecimientos, separado de los costes de captación y distribución anteriores.

El hotel A registra 31.025 habitaciones-noche ocupadas, con unos ingresos de alojamiento de 4.015.000 euros. Los costes de captación y distribución ascienden a 562.100 euros y los costes operativos variables considerados, a 930.750 euros. La contribución parcial tras estos dos bloques de costes es de 2.522.150 euros.

El hotel B registra 25.550 habitaciones-noche ocupadas, con unos ingresos de alojamiento de 4.015.000 euros. Los costes de captación y distribución ascienden a 321.200 euros y los costes operativos variables considerados, a 766.500 euros. La contribución parcial tras estos dos bloques de costes es de 2.927.300 euros.

La diferencia es de 405.150 euros, pese a compartir RevPAR y RGI. De ella, 240.900 euros proceden de la diferencia en los costes de captación y distribución y 164.250 euros del diferente volumen de habitaciones-noche ocupadas.

Esta contribución parcial todavía no es el GOP. Faltan los restantes ingresos y gastos de explotación. Si todos ellos fueran iguales, la diferencia se trasladaría al GOP; si cambian, también cambiará el resultado. Los porcentajes y costes utilizados son supuestos didácticos, no referencias de mercado ni resultados de hoteles reales.

El objetivo tampoco consiste en vender menos

El ejemplo no demuestra que una ocupación inferior sea preferible. Una mayor ocupación puede aportar contribución adicional, consumo en restauración, actividad en otros servicios y mejor aprovechamiento de una estructura fija. Un grupo puede resultar muy interesante por sus ingresos complementarios o por cubrir fechas de baja demanda. Una operación bien dimensionada puede atender ese volumen manteniendo el estándar y mejorando el resultado.

Tampoco podemos suponer que cualquier hotel sea capaz de elevar su tarifa y conservar la demanda necesaria. El precio exige un producto, un posicionamiento y una experiencia que lo sostengan. Dejar habitaciones vacías esperando un cliente dispuesto a pagar más puede terminar destruyendo ingresos y margen.

La venta directa, por su parte, tiene costes: publicidad, tecnología, medios de pago, fidelización y atención comercial. La intermediación puede aportar acceso a mercados, anticipación y producción rentable. La decisión debe apoyarse en la contribución de cada combinación de canal, segmento y fecha, contabilizando los costes de forma homogénea y evitando duplicidades.

La operación explica una parte del resultado

Dos hoteles con una ocupación similar pueden necesitar esfuerzos muy diferentes para atenderla. Influyen la estancia media, el número de personas por habitación, la concentración de llegadas y salidas, el régimen alimenticio y los servicios incluidos. Una habitación ocupada durante siete noches no genera la misma secuencia de trabajo que siete estancias de una noche.

Por eso, antes de impulsar una acción comercial, me parece necesario comprender qué carga de trabajo añadirá esa demanda a Recepción, Pisos, Cocina o Mantenimiento y qué capacidad tenemos para absorberla. Una ocupación elevada no equivale por sí sola a una operación sobrecargada. El problema aparece cuando el volumen o su distribución superan la capacidad efectiva de prestar el servicio prometido.

Del mismo modo, una mejora del margen conseguida aplazando mantenimiento, suprimiendo formación o dejando a los equipos sin recursos puede resultar engañosa. El ahorro inmediato debe contrastarse con sus consecuencias sobre averías, reclamaciones, reputación y capacidad futura de sostener la tarifa.

Del indicador comercial al valor del activo

La lectura directiva debe conectar el RGI con el ingreso de alojamiento después de los costes de distribución, los ingresos totales por habitación disponible —TRevPAR— y el beneficio operativo bruto por habitación disponible —GOPPAR—. Estos indicadores deben acompañarse de resultados absolutos y de una revisión consistente de los criterios contables utilizados.

Para acercarnos al valor del activo necesitamos avanzar todavía más: estudiar los flujos de caja, las obligaciones contractuales, las inversiones pendientes y el riesgo de mantener los resultados. Un GOP superior no equivale automáticamente a un incremento concreto de valoración. Importa conocer cómo se ha obtenido y qué esfuerzo será necesario para conservarlo.

Como director, quiero saber si estamos ganando posición frente a nuestros competidores, pero también si esa posición permite cuidar el producto, desarrollar al equipo y remunerar adecuadamente la inversión. El RGI merece estar en el cuadro de mando. La responsabilidad de Dirección consiste en relacionarlo con todo lo que ocurre después de la reserva.

Ganar al mercado es un logro comercial. Convertir ese logro en una rentabilidad sostenible exige gestionar el hotel completo.

Daniel Roiz Baztán