¿Por qué hay tantos jefes mediocres?

Mediocridad; es lo que la mayoría de estudios sobre liderazgo concluyen. Cuando los empleados tienen la oportunidad de evaluar a sus jefes, los resultados no suelen ser positivos, y las investigaciones no distinguen entre sectores, ni generaciones ni nacionalidades. Por ejemplo, estudios como los de la profesora de liderazgo de Harvard, Linda A. Hill, explican: “Según nuestro estudio, la mayoría de organizaciones tiene pocos managers que puedan ser catalogados como excelentes; algunos buenos, una horda de gerentes mediocres, algunos malos. Incluso terribles.” Existen otros estudios más globales como los de Gallup sobre motivación, revelando pocos niveles de compromiso entre los empleados con sus empresas y sus trabajos. Ciertamente, se podrían repartir culpas entre políticas organizativas y jefes directos, sin embargo, Gallup concluye, son los jefes directos quienes tienen el mayor impacto en los estados de motivación de las personas. Solemos dejar nuestros trabajos, sobre todo, porque no tenemos buenos jefes.

Lo interesante es que, cuando se pregunta a estos gerentes, la mayoría se define por encima de la media. Y es que suele haber un gap de percepción entre lo que piensan los jefes y opinan sus colaboradores.

Nadie quiere ser ineficaz o un mal jefe. Pero, a pesar de los años de experiencia que tengamos y los buenos resultados que hayamos obtenido, siempre podríamos sorprendernos de lo que puedan percibir de nosotros nuestros colaboradores en una evaluación 360º. Es entonces cuando los resultados pueden caernos como un cubo de agua helada. De repente, no somos tan buenos jefes como creíamos.

Uno puede decir que tal percepción puede ser errónea, injusta o desfasada, pero al final, lo que más importa es la percepción que tengan los empleados sobre nosotros. Porque es la percepción la que dicta la realidad. Si los miembros de nuestro equipo perciben de nosotros que, en términos generales, somos mediocres, o incluso malos jefes, esa percepción se trasladará de alguna u otra forma en su trabajo; bien a través de la energía que impriman en sus equipos, su compromiso hacia metas y objetivos mayores, su desarrollo y crecimiento profesional, y la inteligencia colectiva (e individual) que alcancen. Todo esto, a la postre, afectará a los resultados del equipo y de una compañía de una manera más directa o indirecta, en el corto plazo o en un largo plazo, pero siempre tendrá un impacto.

Estos son algunos puntos que explican por qué hay más jefes mediocres o malos, que buenos, o excelentes:

1. La mayoría de organizaciones sólo se centran en resultados económicos. Y que el flujo de trabajo salga. Por lo que sólo importan los números y las capacidades técnicas de un jefe, que se sitúan por encima de sus capacidades humanas y de liderazgo de personas. A menudo, muchas organizaciones hacen la vista gorda sobre comportamientos disfuncionales de algunos jefes; cinismo, falta de comunicación, falta de empatía, poca integridad e incluso manipulación. (Ver video Jefes Tóxicos o "Capullos". )
2. Solemos basar nuestras decisiones de promoción en criterios de trabajo técnicos; aquel empleado brillante era muy bueno en el trabajo, destacaba, tenía más experiencia… Hasta que tuvo que liderar un equipo, y en ese instante se vio que las necesidades eran muy diferentes. Para empezar, el “Yo” debía pasar a “Nosotros”, pero este nuevo jefe todavía seguía en criterios individuales. Empieza a darse cuenta que liderar a personas no era tan fácil.
3. La experiencia laboral como gerente o directivo, nunca garantiza por si sola cualidades de liderazgo. Por lo que se contrata sobre el papel, y priman las competencias, experiencia y conocimientos técnicos; experiencia en hotel 5E, Resort, Master, conocimientos en A&B, revenue,….etc. Pero esto sólo debería conformar el 50% de criterio de selección en un buen jefe.
4. Las empresas no tienen definida una hoja de ruta y que sea común para todos, sobre lo que entienden en su organización como talento. O si la tienen, olvidan muchas otras competencias de liderazgo como, “comunicarse fluidamente y saber escuchar”, “influir en otros”, “ser integro y honestos”, “ser un buen coach”, “trabajar su auto-desarrollo”…etc. Por lo que esto no ayuda el trabajo, en los procesos de selección de las empresas o de los head hunters.
5. Las empresas no tienen definida una hoja de ruta, y que sea común para todos, sobre lo que entienden en su organización como talento. O si la tienen, olvidan muchas otras competencias de liderazgo como: “comunicarse fluidamente y saber escuchar”, “influir en otros”, “ser íntegro y honesto”, “ser un buen coach”, “trabajar nuestro auto-desarrollo” “equilibrio entre asertividad y humildad”…etc. Por lo que esto no ayuda el trabajo de head hunters o departamentos de recursos humanos en las empresas.
6. El gap alarmante de conocimiento de lo que implica ser un buen jefe, también se aclara porque muchos hemos aprendido de jefes mediocres, o malos. Hemos aprendido de ellos y en qué priorizaban, cómo se comunicaban, cómo solucionaban los conflictos, cómo solucionaban los problemas….Y hemos creído que la manera más efectiva para ser un buen jefe era obtener resultados, sacrificando otro trabajo prioritario de desarrollo; en nuestros equipos y a nosotros mismos.
7. En algún momento profesional de muchos jefes, sean directivos o gerentes, parece que el aprendizaje se estanca. Esto sucede porque cuando se afianzan en sus puestos, dejan de aprender. No trabajan su auto-desarrollo. Y el camino hacia un liderazgo excepcional es continuo. No sólo consiste en sumar conocimientos y competencias técnicas, sino también, y sobre todo, competencias personales más humanas (soft-skills).
8. La mayoría de organizaciones (especialmente las PYMES) no crean sistemas de control sobre la calidad de sus jefes. ¿Qué opinan sus subordinados de ellos? ¿Cuál es su evaluación? O, en algunos casos en los que sí se imponen evaluaciones 360º, peor aún, porque no hacen nada al respecto si los resultados son malos. Por ejemplo, hay sectores como el turístico y el hotelero, en los que pocas organizaciones se hayan comprometido con esta meta de medir, evaluar, formar, e incluso desprenderse de malos jefes.

Los jefes mediocres, por lo tanto, suelen justificarse por los resultados. Pero estos resultados no son mejores, ni sostenibles. Puede que sean buenos resultados en el corto plazo, pero la cuestión que se plantea es si serían capaces de mantenerlos en el tiempo. Y aún mas importante, si serán capaces de superarlos; haciendo crecer a las personas en el camino. De todas las competencias que se evalúan en los buenos jefes, hay una que importa más que el resto, y que obviamente está interrelacionada con todas: “Inspirar a otros a alcanzar metas y objetivos mayores.” Esta competencia, evidentemente, tiene que empezar por el CEO, pero también seguir hasta el último supervisor o gerente. (Nótese que dice inspirar, y no mandar.)

Cooperación, confianza, credibilidad, e inspirar a otros, son sentimientos. No se pueden imponer. Los malos jefes pueden movilizar a las personas para que cumplan sus órdenes y hagan el trabajo, pero esto nunca significará que puedan llegar a sacar más conocimiento y mayor compromiso de ellos.

Abraham Maslow escribía hace tiempo que el buen jefe debía mostrar en todas las situaciones un prerequisito psicológico o habilidad, para alegrarse o sentirse orgulloso del crecimiento profesional y la auto-realización de las persona que liderara. Esto, obviamente, no se puede fingir, ni desarrollar en el corto plazo (para algunos siquiera en el largo). Lo tienes, o no lo tienes.

La buena noticias es que los buenos jefes NO NACEN, sino que SE HACEN. Y ahora siendo positivos, ¡siempre hay tiempo para el aprendizaje y el cambio!