La agencia aconseja a los gestores recurrir a proveedores alternativos

CWT cree que la fusión Marriott-Starwood afectará a los viajes corporativos

Carlson Wagonlit Travel (CWT) ha publicado hoy un libro blanco en el que asegura que la fusión entre Marriott International y Starwood Hotels & Resorts Worldwide cambiará de manera significativa la industria hotelera y, en concreto, que los responsables de viajes corporativos tendrán que prepararse para su efecto sobre la planificación de los programas.

Como informó ayer HOSTELTUR noticias de turismo en Bruselas aprueba la fusión de Marriott y Starwood, la investigación desarrollada por la Comisión Europea (CE) no ha encontrado obstáculos para la operación. La comisaria europea de Competencia, Margrethe Vestager, ha declarado en un comunicado que “se trata de una fusión importante para la industria hotelera y sus clientes. Nuestra investigación confirmó que el sector hotelero seguirá siendo competitivo para los clientes en Europa tras la fusión".

Scott Brennan, vicepresidente ejecutivo y máximo responsable a nivel global de la Gestión de los Proveedores de CWT, declaró: “La consolidación de la industria hotelera no es nueva pero la fusión de Marriott y Starwood muy probablemente vaya a cambiar el modo en el que se compran y venden los viajes de negocios. Todo el mundo debe reflexionar cuidadosamente sobre lo que esto va a significar a la hora de negociar los acuerdos en materia de viajes corporativos”.

CWT cree que la fusión Marriott-Starwood afectará a los viajes corporativos

El libro revela que en 14 de las 20 principales ciudades del mundo el nuevo grupo hotelero poseerá casi un tercio de todas las habitaciones disponibles, e incluso la mitad en algunos sitios. El análisis de CWT también sugiere que Marriott, más que cualquier otra cadena, ha elegido no tomar parte en los procesos de licitación de viajes corporativos.

Brennan añadió: “Las implicaciones son potencialmente enormes. Creemos que el nuevo grupo Marriott/Starwood va a tener mucho que decir en el mercado, lo que puede alterar el modo en el que las habitaciones para los viajes corporativos se compran y venden. Desconocemos aún el impacto total y, debido a que el nuevo grupo no estará consolidado a tiempo para las negociaciones de este año, no sabremos nada hasta la temporada de negociación de 2017 que se inicia en septiembre del próximo año”.

En cuanto al cumplimiento de la política de viajes, la agencia señala que una de las mejores armas de negociación que poseen los responsables de compra de viajes es el cumplimiento, porque pueden dirigir el volumen a los establecimientos preferentes. No obstante, el análisis de CWT muestra que el 22 % del gasto no conforme es con Marriott y el 9 % es con Starwood.

Brennan señaló que, según una encuesta de la GBTA de 2015 a gestores de viajes, los programas de fidelización de los hoteles son una de las razones subyacentes del gasto hotelero no conforme (el que no cumple con la política de viajes de la compañía). "Todavía no sabemos qué cambios, o si se producirá alguno, introducirá Marriott en su programa de fidelización y en el de Starwood. Independientemente de lo que ocurra, el nuevo grupo ya cuenta con una importante parte del gasto no conforme”.

“La combinación de la mayor cuota de mercado del nuevo Marriott y el poder de seducción de su programa de fidelización hace que la cadena vaya a encontrarse en una posición de fuerza. Después de todo, las conversaciones en la industria hotelera giran en torno al volumen. Además, otros seguirán la senda emprendida por un actor de la talla del nuevo Marriott”.

Brennan concluyó: “Aconsejamos empezar a planificar ya las negociaciones del programa de viajes. Cuanto más preparados estén nuestros clientes, mejores serán los acuerdos que puedan alcanzar”.

CWT sugiere que los responsables de compra de viajes corporativos sigan cuatro pasos para empezar a construir su postura de cara a las negociaciones:

1. Evaluar los mercados clave: mirar la cuota de las principales cadenas por ciudades o áreas dentro de las ciudades clave, evaluar hoteles alternativos y ahorros potenciales.

2. Estar preparado para adoptar un acercamiento más flexible de cara a 2017; incorporar proveedores alternativos siempre que sea necesario.

3. Adaptar la política de viajes para garantizar su cumplimiento.

4. Establecer un canal de comunicación con los viajeros, implicarles en los objetivos empresariales y crear una responsabilidad compartida en lo referente a los resultados.

 

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