Diario 6030 20.10.2020 | 14:18
Hosteltur: Noticias de turismo
Edición España. Entrevista con María Zarraluqui, directora de Desarrollo Global de la cadena

Meliá piensa en la marca Paradisus para el Sudeste Asiático

5 febrero, 2020

Apenas comenzado el año los planes de Meliá Hotels International son muy claros: enfocarse en los modelos de franquicias y apoyar la transformación de proyectos aprovechando la madurez que ha alcanzado como compañía. La intención es aportar valor a través de las marcas y la distribución, crecer de forma sostenible y poner las energías en proyectos escalables, según ha explicado a HOSTELTUR María Zarraluqui, directora de Desarrollo Global de la cadena.

¿Qué planes de expansión tiene el Grupo a corto y medio plazo?

Tenemos unos 52 hoteles entre existentes y en pipeline, la intención es seguir creciendo a un ritmo mínimo de 10 o 15 hoteles al año. Tenemos un crecimiento muy focalizado en los países del sur de Europa: España, Portugal, Italia, Grecia, también los Balcanes, Chipre, mercados emergentes como Albania, que son destinos con un componente vacacional importante. En Europa Occidental podríamos hablar de destinos donde ya tenemos presencia, como Londres y Berlín. Y luego dos polos muy importantes para el grupo: el Caribe y el Sudeste Asiático, y China.

¿En qué consiste la apuesta por el Sudeste Asiático?

Estamos preparados para llevar la marca Paradisus fuera de las fronteras del Caribe. Trabajando para tener representación para la marca tanto en el Mediterráneo como en del Sudeste Asiático, porque vemos que hay espacio para crear ese concepto de all inclusive de lujo. En el mercado asiático hay ciertas barreras porque no está del todo afianzado y se percibe como un concepto barato, pero hay clientela. Hay una tendencia clara hacia el all inclusive de lujo en ese mercado y creemos que podemos llenar ese hueco con una experiencia que ha sido muy exitosa en el Caribe.

¿Por qué deciden seguir creciendo en mercados donde ya tienen fuerza?

Para nosotros es muy importante el efecto cadena. Tener un hub por destino nos favorece a nivel operativo. Nuestra filosofía, si el destino lo permite, es ir con más de un hotel. El primer ejercicio que hace el equipo de Expansión es ver cuánto volumen de negocio podemos traer a ese destino versus lo que nos cuesta abrirlo. Lo que siempre buscamos es escala: con hoteles muy grandes o con varios hoteles.

Meliá Ho Tram Beach Resort, Vietnam.

Experiencia, gestión y calidad

¿Cuál es el crecimiento sostenible para una cadena como Meliá?

En un momento en que toda la industria se está moviendo tenemos dos opciones: ganar volumen comprando o dejándonos comprar, que es lo que está haciendo la industria de manera potente; o sacar valor de lo que somos diferentes. La empresa ha decidido apostar en lo que somos diferentes. En el ADN de Meliá está el crecimiento de calidad más que de cantidad. Hay que estar en los destinos donde podemos aportar valor y crecer con socios solventes y estratégicos. Creemos en la escala, no queremos ser una empresa boutique, pero no nos posicionamos como una compañía de 5.000 hoteles. Un factor de escala idóneo para Meliá serían 800 hoteles.

El ejemplo de Magaluf

¿Cómo se piensa la expansión en destinos masificados?

Nos hemos creído la transformación del destino y de los hoteles. Hay destinos maduros como Magaluf en los que nadie quería invertir, porque no creían en la posibilidad de vender de una manera diferente, y nosotros sí. En Meliá somos capaces de entender esos activos que tienen una ubicación idónea pero que ya llevan tiempo haciendo lo mismo. Podemos transformarlos de una manera que sean rentables, sin gastar una cantidad de dinero que no sea razonable. Queremos transmitir nuestro expertise para darles un nuevo ciclo, tanto de real estate como operativo. Es algo en lo que vamos a poner foco. En esos destinos maduros, si tenemos la conectividad aérea tenemos las herramientas para poder traer clientes de una segmentación diferente, eso nos da capacidad de mejorar la cuenta de resultado de los hoteles.

No suena sencillo...

Es que al final nuestro sistema de distribución tiene cuatro vertientes. Venimos de una compañía, hace 60 años, totalmente turoperadora y actualmente la turoperación representa entre el 24% y 28%. Eso significa que hemos conseguido transformar nuestra empresa para poder ser dueños de nuestra realidad a la hora de vender productos y captar a los clientes. Lo hacemos a través del conocimiento más exhaustivo de nuestros clientes y así desarrollamos nuestras marcas para ser atractivos.

¿Qué se hace para incrementar las tarifas en destinos que van a la baja?

No hay nadie 100% urbano o 100% vacacional. La gente ya no estanca las experiencias, quiere tenerlas integradas. Hoy lo importante es conocer qué quiere tu cliente. Tienes que actualizarte, no porque quieras estar en la cresta de la ola, sino porque realmente lo pide el propio cliente. Tienes que avanzar y ser innovador en todos los aspectos, y uno de ellos, en los que apostamos, es la digitalización de procesos y conocimiento del cliente, quitando grasa de cosas que no aportan valor y sí aportan costes.

Apuesta por el asset light

¿Qué porcentaje de hoteles planea tener en propiedad Meliá International?

Todo el crecimiento a nivel de grupo, aproximadamente el 80%, ha sido a través de modelos asset light que no son de propiedad. La compañía apuesta más a ese modelo. Antiguamente comprábamos suelo y desarrollábamos; lo que hemos hecho en los últimos años es comprar un activo anualmente y esa estrategia de real estate seguirá. Si la estrategia lo pide, un hotel que hoy está en el porfolio a cinco años podría estar a la venta. Tenemos muy definido con qué activos podemos entrar o salir, o tener transformación con terceros, porque los activos tienen un nivel de vida cíclica. Seguiremos optimizando nuestra cartera como propietarios, pero la estrategia del grupo es como gestora, como empresa operadora de marcas y distribución, por lo que el porcentaje será superior.

¿Qué tienen en la cabeza cuando salen a buscar un hotel?

Intentamos no tener productos copy-paste, ni siquiera dentro de una misma marca. Queremos que cada hotel tenga su espíritu y realidad. No jugamos en budget ni en midscale bajo, no entra en la filosofía del grupo. Es un negocio totalmente respetable pero no es el nuestro. Si hablamos de Gran Meliá y ME, tienen que ser productos un poco boutique, entre 120 y 180 habitaciones, tienen que tener carácter en sí mismo y estar en ubicaciones muy consolidadas. ME es lifestyle, tiene que tener cosas que pasen alrededor, no puede estar aislado y Gran Meliá es más clásico, de edificios emblemáticos, con mucha historia. En Innside damos importancia a las zonas comunes y no tanto a las habitaciones, hay un foco fundamental en qué pasa en el hotel. En Paradisus y SOL hay un concepto de unir desde abuelos a niños, que puedan tener servicios y para eso se necesita espacio, no son marcas boutique. En SOL hablas de 250-300 habitaciones y Paradisus de 400 para arriba. Meliá es la marca por excelencia dentro del MICE y puedes jugar un poco desde 150 a 500 habitaciones, dependiendo el destino.

Escenario post Thomas Cook

¿Qué va a pasar con la hotelería a partir del cimbronazo que significó la quiebra de Thomas Cook?

Ha sido una pena para toda la industria hotelera y turística. Que una empresa tan importante caiga es algo que a todos nos hace tener una sensación de desequilibrio. A nivel empresa no nos ha afectado, porque representaba menos del 2% de las ventas, porque realmente nuestro modelo de distribución ha cambiado completamente: no somos esclavos de ningún tipo de grupo en la turoperación, si bien trabajamos con ellos porque son complementarios a nuestro modelo.

¿En España cómo puede afectar?

En primer lugar habrá otros players de mercado que ocupen la figura de Thomas Cook y puede afectar en cierta manera en las conectividades aéreas en algunos sitios. A todos nos hace ver que tenemos que estar activos en la innovación y no anclarnos en lo que era el turismo o la industria en el pasado. Es importante que entendamos la necesidad de tener productos adaptados a lo que necesitan nuestros clientes y tener un sistema de venta que nos permita una segmentación de clientes y canales. Al final, el problema que tuvo es no saberse adaptar a la realidad de lo que estaba pasando en la industria, que era la digitalización. Aunque significaba menos del 2% de las ventas,

¿Han cambiado su estrategia a partir del 23 de septiembre?

En realidad para grupos como Meliá puede ser una oportunidad, porque tuvimos esa visión hace tiempo. Lo hemos hecho bien en nuestros propios hoteles y podemos ofrecer esas bonanzas para que terceros puedan tener la disponibilidad y apertura a hacer las cosas de una manera diferente, para evitar un problema masivo si una compañía tan grande cae.

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Esta entrevista ha sido publicada en la revista HOSTELTUR de enero-febrero de 2020, que puede descargarse como PDF haciendo click en el siguiente botón

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