Italia, Portugal, Chipre y Turquía, países que despiertan el apetito de ALG

En noviembre se aprobó la compra de Apple Leisure Gruop por parte de Hyatt. ¿Cómo cambia la operativa de AMResorts en Europa?

Somos una unidad de negocio dentro de Hyatt y, por tanto, Apple Leisure Group va a seguir funcionando como entidad independiente. Dentro del universo de marcas de la cadena están las marcas timeless como Grand Hyatt, Park Hyatt; otras más contemporáneas, como Thompson o Alila, y otras que se llaman Colecciones. Dentro de ellas se integra AMR Collections con nuestras seis marcas. Nuestra apuesta es el modelo de resorts y no tenemos dudas de que será un éxito. Tenemos coordinación a muchos niveles, como en el desarrollo y la parte comercial, para contar con lo mejor en la casa y trabajar por nuestros propietarios y huéspedes.

En Europa estamos evaluando todo lo que Hyatt puede ofrecer y las sinergias para dar un valor añadido

ALG y Hyatt

¿Qué rol ha jugado ALG Europa en la operación con Hyatt?

Nos hemos consolidado como la cuarta compañía en España en número de habitaciones, con más de 12.000, y más de 14.000 en toda Europa. Ha sido un salto tremendo en una época complicada. Cuando entramos en ALG el objetivo era tener 30 hoteles en 2023 y en 2021 llegamos a 53. El desarrollo de ALG y de las marcas en Europa ha sido un éxito, porque hemos conseguido aterrizar las marcas Secrets, Dreams y Zoëtry, de nuestro modelo Unlimited Luxury, en los principales destinos, como Islas Baleares, Islas Canarias y Grecia. Ese factor de crecimiento ha sido una de las razones por las cuales Hyatt se fijó en nuestro grupo. Aquí el número de hoteles y habitaciones prácticamente ha doblado el tamaño que tenía Hyatt, entonces ha sido un factor estratégico para la compra

Nos sentimos orgullosos porque una pequeña compañía fundada en 2015 en Mallorca -Alua Hotels & Resorts- ha contribuido a una de las mayores operaciones hoteleras de los últimos tiempos, y siendo un factor estratégico, ya que es la marca con más hoteles, con casi 40

¿La resiliencia del segmento vacacional durante la COVID-19 también ha motivado esta operación?

Hyatt es una de las mayores cadenas del mundo y estaba más enfocada en el urbano, pero con esta operación dobla el número de hoteles de leisure. Se ha visto que durante la pandemia la recuperación ha sido más rápida y es una apuesta estratégica de Hyatt para penetrar en ese segmento donde estaban menos fuerte.

Javier Águila, presidente de Apple Leisure Group para Europa y de Estrategia Global del grupo.

¿Qué objetivo de crecimiento se han marcado para los próximos años?

Después de haber pulverizado el objetivo inicial y haber integrado 30 hoteles en una temporada, tenemos planes más tranquilos. En 2021 hemos incorporado hoteles a un ritmo más lento y la prioridad este año es la implementación del todo incluido de lujo y la consolidación del enorme crecimiento del año 2020. Tenemos algunas operaciones avanzadas en mercados donde ya estamos y en otros nuevos. El objetivo es un crecimiento orgánico de tres o cuatro hoteles al año, pero siempre atentos a oportunidades que nos permitan pegar otro salto.

Nos gustaría entrar en Portugal y en Italia, como también en Chipre, Turquía y un poco más en Grecia

¿Qué fórmulas de expansión eligen?

Somos asset light, no compramos. El modelo de alquiler tradicional que hemos vivido en España, muy ligado al urbano, tiene que variar porque el reparto entre el riesgo y la rentabilidad no es proporcional respecto a un contrato de gestión.

Queremos crecer en gestión y para algunas marcas en franquicia, pero alquiler y propiedad solo cuando sea muy estratégico

Visión financiera del mapa hotelero

En 2021 los hoteles volvieron a protagonizar la inversión inmobiliaria.

Si, pero se han visto menos transacciones de las que se esperaban. Hace un año se decía que habría muchísimas ventas y eso no ha ocurrido. Primero porque, en un momento de entorno de crisis, el dinero que está dispuesto a invertirse exige una rentabilidad mayor y eso implica un precio menor. El capital que ha entrado ha buscado chollos. Y otro factor es que las compañías, por suerte, estaban bastante saneadas.

Pero este año habrá que empezar a asumir los compromisos adquiridos, ¿habrá más movimientos?

Ya lo hemos visto en otras crisis: cuanto más dura, más necesidad hay. Creo que las compañías que quieran continuar con una gestión independiente y familiar tal vez se vean obligadas a vender un hotel, o harán movimientos intentando mantener el negocio. Nosotros intentaremos ser un actor activo, dinámico y principal en la consolidación del sector

Secrets Bahía Real Resort & Spa en Fuerteventura.

¿Veremos otras operaciones de gran magnitud como la de ALG y Hyatt?

Grandes transacciones siempre pueden ocurrir. Será raro porque no hay tantas compañías de tamaño, pero todos los grandes players, nos incluyo, estaremos atentos a las oportunidades que dé el mercado para crecer de forma saludable.

¿Será la pandemia la que termine con la atomización del sector?

Hay muchos factores que empujan a la consolidación. Uno es el cambio de perfil del propietario. En América son más institucionales, se dedican a tener hoteles y darles la gestión a compañías especialistas. Esto en Europa no ocurría, pero la entrada de fondos, como hemos visto en España, empuja a la consolidación porque esos inversores buscan cadenas mayores. Además, en momentos de gran complejidad de demanda, como ahora, la capacidad de distribución de las compañías grandes es más fuerte que la de los pequeños y eso hará que confíen la gestión en empresas con capacidad y normalmente eso está ligado a las marcas. También está el tema del cambio generacional.

La industria turística en Europa se generó en los años 60-70 y hay grandes compañías que tienen la sucesión bien resuelta, pero otras que no. Ahí puede darse la oportunidad de consolidación, ya sea porque venden la propiedad o porque la mantienen y entregan la gestión

Las cadenas internacionales

La presencia de cadenas internacionales es baja, ¿ganarán terreno?

Históricamente las cadenas internacionales no habían pisado en el vacacional en Europa. El primer paso lo dio precisamente AMResorts entrando en el vacacional de la mano de la joint venture que hicieron con nosotros. La operación de Hyatt significa un cambio de paradigma. Otros competidores también están apostando e intentando crecer. Marriott está entrando en destinos vacacionales y Wyndham llegó a un acuerdo con Smy Hotels.

A las compañías internacionales les interesa diversificar y creo que veremos incursiones por contratos individuales, intentando comprar o con algún partnership con cadenas más pequeñas

Al final la fórmula es marca fuerte, distribución fuerte y programas de lealtad fuertes. Quienes lo tengan serán las compañías que lideren la consolidación dentro del sector. Eso no significa compra-venta de empresas. Son tendencias, tanto en la propiedad como en la gestión, que empujan a la consolidación.

El papel de los fondos inversores

Los fondos inversores por ejemplo, que pisan cada vez más fuerte en la hotelería.

Hace seis años, cuando empezábamos con Alua apenas había inversores institucionales y hoy el mayor propietario de hoteles en España es un fondo -Hotel Investment Partners -Blackstone-. Ya ha ocurrido en otros sectores. Cuando no hay ningún inversor institucional los primeros que entran piden rentabilidades mayores, luego transiciona a un tipo de inversor más tranquilo, que busca un horizonte a 20 o 25 años, con una rentabilidad a nivel de dividendos o yields anuales que el operador le proporciona a través de la gestión. Sigue estando muy fragmentado, pero esa dinámica va a ocurrir y se irá transformando, porque a medida que se institucionaliza el sector entran otros players, con horizontes a más largo plazo.

Hay países que también despiertan interés, ¿qué ventajas ofrecen?

En mercados como Grecia hay muchísimas facilidades por parte de las instituciones para fomentar la inversión. Cuando los inversores van a comprar hoteles y reformarlos se encuentran con mayor facilidad a la hora de conseguir licencias o un nivel de diálogo que aquí, a pesar de ser un sector líder, ha costado más.

España tiene cosas muy buenas también, como la seguridad jurídica y la infraestructura. Es un mercado de un tamaño muy grande, operativamente muy fuerte y como industria somos líderes, pero hay países que están intentando luchar por combatirnos ese liderazgo. No tenemos que dormirnos en los laureles, hay que intentar que no se nos adelanten porque están siendo más agresivos en permitir mejorar. Y al final, lo que el sector quiere es mejorar

ALG Europa intentará seguir creciendo a través de contratos de gestión y en algunas marcas, con franquicias.

Lo que dejará la pandemia

¿El Gobierno y las ayudas han estado a la altura de las crisis?

Nosotros no hemos necesitado ayudas externas de financiación, pero en el mercado han tardado en llegar. El turismo es una industria estratégica y hemos echado en falta un plan y un paquete específico, porque tiene necesidades distintas que otras industrias. El stock lo puedes vender más tarde, pero una noche de hotel que no has vendido no la recuperas. Las ayudas están bien y hay que canalizarlas a quienes las necesitan, pero creo que es más importante que nos faciliten trabajar y operar con normalidad, que es lo que no estamos consiguiendo. Necesitamos que se eliminen las barreras de movilidad entre los principales países emisores.

¿Qué espera de los fondos europeos?

Hablamos de que queremos pasar de un turismo de volumen a un turismo de calidad, pero eso implica poder reformar los hoteles, cambiar las infraestructuras, la oferta alternativa, etc. Si queremos un destino de calidad todo tiene que ser de calidad. Si vienen ayudas, se tienen que organizar de una forma adecuada y que atienda las necesidades del turismo. Me parecería muy buena idea que estos fondos se utilizaran para reconvertir zonas muy maduras y antiguas. Hay casos de éxito en España, pero hay muchísimos en lo que todavía hay cosas por hacer. Puedes tener un hotel muy bonito, pero si todo lo que hay alrededor no está igual te cuesta atraer a ese cliente de lujo.

Las ayudas hay que destinarlas a fomentar un cambio en la mejora del producto

Es un tema económico, pero también de licencias y de apoyo, porque si quieres mejorar te lo tienen que permitir. Es una oportunidad de oro y espero que no nos volvamos a equivocar.