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El post: ¿Con qué modelo de comercialización se identifica más tu hotel?

12 julio, 2010
¿Con qué modelo de comercialización se identifica más tu hotel, el de bazar chino de "todo a 100" o el del moderno y tecnológico "Iphone"? La lectura del post Los precios en turismo y El IPhone 4  publicado por javierjimenez el 28 de Junio de 2010 en la Comunidad Hosteltur, me impulsó a redactar un comentario, que según escribía, parecía pedir más contenido y explicación, para poder expresar todo lo que sentía frente a la frase "todo el rato se estaba hablando de la guerra de precios y de cómo combatirla".
No se puede comprender con facilidad que en la situación actual de cuentas de resultados en constante deterioro, empresarios y directores de hotel, conociendo sus resultados, no sean capaces de diseñar estrategias, que les permitan mejorar éstos. Quizá sea que sabiendo lo que ganan o pierden, no saben ni cuando, ni como, ni donde obtienen ese resultado.

Pudiera ser más comprensible que establecimientos en manos de empresarios y directores sin amplia experiencia, puedan tener problemas para adecuar sus servicios a un mercado como el actual.

En cualquier caso, hablemos de establecimientos en  explotación o de aquellos en expectativa de entrar en el mercado, la guerra de precios en la que la mayoría se encuentran enzarzados, es prueba evidente de que algo se está haciendo mal, y esa forma de hacer, no es achacable a la crisis, por el contrario, la crisis si puede ser achacada a la incompetencia de tantos políticos, empresarios y directivos, que durante años solo se han preocupado de figurar y aparecer en primer plano de la foto, en lugar de promover las condiciones para que las empresas cada vez  sean más rentables y los ciudadanos vivan mejor.

En otros post he puesto bastantes ejemplos, aquí pondremos uno más, sencillo y fácil de comprender:

SUPUESTO BASE:
            Un hotel de 500 plazas con política de plena ocupación, que vende a 30 ?, con un beneficio por cliente de 10 ?, caso de que logre ese casi imposible objetivo de plena ocupación, con un gasto de 20 ?, de los que 12 ? corresponden a los gastos fijos y 8 ? al gasto variable, con lo que obtiene la rentabilidad deseada.
  • Gasto Fijo de 6.000,00 ? día, 2.190.000 ? anuales, 40% sobre ventas.
  • Gasto variable en plena ocupación 500 x 8 = 4.000,00 ? día, 1.460.000 ? anuales, 26,67% sobre ventas.
  • Beneficio bruto 500 x 10 = 5.000,00 ? día, 1.825.000 ? anuales, 33,33% sobre ventas.
  • Venta 500 x 30 = 15.000,00 ? día, 5.475.000 ? anuales.
¿Qué ocurriría si baja el precio?
Como su beneficio se ha calculado para hotel lleno, la rentabilidad será menor, en 500 plazas multiplicadas por la rebaja de precio realizada, salvo que baje los gastos fijos o variables, con la consecuente reducción de la calidad, lo que podría repercutir negativamente en su nivel de ocupación.

Si mantiene los gastos fijos y variables, y pese a ello no consigue la plena ocupación a la que tiene enfocado su negocio, la rebaja de precio incidirá de forma directa sobre la cuenta de resultados, y por cada cliente en número menor a 500, incrementaría la baja del resultado en 22 ?, de los que 12 corresponderán al gasto fijo y  10 ? al beneficio, que cada cliente menor a los previstos en la estrategia enfocada a la plena ocupación, no van a cubrir.

PRIMERA VARIABLE:
¿Que ocurriría si sube el gasto variable en dos euros, y con esa mejora sube el precio en cinco euros?
En principio el beneficio por cliente podría parecer que pasaría a ser de 13 ?, es decir un 30% mayor que en el supuesto del que partimos, lo que nos llevaría a engaño, por cuanto el gasto fijo e incluso el beneficio que queremos obtener seguiría siendo el mismo, al afectar a menor número de clientes, el gasto fijo y el beneficio por cliente tendrían que incrementarse.
  • Gasto Fijo de 6.000,00 ? día, 2.190.000 ? anuales, 38,96% sobre ventas.
  • Gasto Fijo por cliente será de 2.190.000 / 440 x 365 = 13,6363 ? con un 12% de menor ocupación sobre el supuesto base.
  • Gasto variable 440 x 10 = 4.400,00 ? día, 1.606.000 ? anuales, 28,57% sobre ventas.
  • Beneficio por cliente 35 ? (13,6363 + 10) = 11,3637 ?.
  • Beneficio 440 x 11,3637 = 5.000,00 ? día, 1.825.000 ? anuales, 32,47% sobre ventas.
  • Venta 440 x 35 = 15.400,00 ? día, 5.621.000 ? anuales,
Esta estrategia nos permite mantener el mismo resultado con  un 12% de menor ocupación, generando un incremento de 400 ? en el capítulo del gasto variable y de las ventas, al mismo tiempo nos permite disponer de un 12% del establecimiento sin gasto fijo, ofreciendo un potencial de aumento del beneficio de 25 ? por cada cliente que supere la cifra de 440 clientes día de media de ocupación.
 
PUNTO FUERTE DE ESTA ESTRATEGIA: Nos da la ventaja de disponer de un 12% de capacidad del hotel, para ganar 25 ? más con cada cliente que supere el porcentaje de ocupación necesaria (88%) 440 clientes día de media de ocupación:   
35 ? precio venta ? 10 ? de gasto variable = 25 ?
de beneficio adicional por cliente que supere los 440.

PUNTO DÉBIL DE ESTA ESTRATEGIA: Si a pesar de la mejora del servicio derivada del aumento de coste variable y poder contar con el mismo personal para atender menos cliente, la subida del precio, nos hiciese perder más del 12% de clientes, tendríamos una reducción del beneficio de 25 ?, por cada cliente por debajo del 88% de ocupación, 440 clientes día de media  de ocupación.

Ahora veamos lo que podemos esperar de distintos escenarios siguiendo esta estrategia:
SEGUNDA VARIABLE:
¿Qué ocurriría si sube el gasto variable en otros dos euros, y con esa mejora sube el precio en otros cinco euros? Siguiendo la misma argumentación tendríamos los siguientes resultados.
  • Gasto Fijo de 6.000,00 ? día, 2.190.000 ? anuales, 38,18% sobre ventas.
  • Gasto Fijo por cliente será de 2.190.000 / 392,86 x 365 = 15,2726 ? con un 27,00% de menor ocupación sobre el supuesto base.
  • Gasto variable 392,86 x 12 = 4.714,32 ? día, 1.720.726,80 ?, 30,00% sobre ventas.
  • Beneficio por cliente 40 ? (15,2672 + 12) = 12,7328 ?
  • Beneficio 392,86 x 12,7328 = 5.000,00 ? día, 1.825.000 ? anuales, 31,82% sobre ventas.
  • Venta 392,86 x 40 = 15.714,40 ? día, 5.735.756 ? anuales.
Esta estrategia nos permite mantener el mismo resultado con  un 21,43% de menor ocupación, generando un incremento de 716 a 720 ? en el capítulo del gasto variable y de las ventas, al mismo tiempo nos permite disponer de un 21,43% del establecimiento sin gasto fijo, ofreciendo un potencial de aumento del beneficio de 28 ? por cada cliente que supere la cifra de 392,86 clientes día de media de ocupación.

PUNTO FUERTE DE ESTA ESTRATEGIA: Nos da la ventaja de disponer de un 21,40% de capacidad del hotel, para ganar 28 ? más con cada cliente que supere el porcentaje de ocupación necesaria (78,57%) 392,86 clientes día de media de ocupación:
40 ? precio venta ? 12 ? de gasto variable = 28 ?
de beneficio adicional por cliente que supere los 393.

PUNTO DEBIL DE ESTA ESTRATEGIA: Si a pesar de la mejora del servicio derivada del aumento de coste variable y poder contar con el mismo personal para atender menos cliente, la subida del precio, nos hiciese perder más del 21,40% de clientes, tendríamos una reducción del beneficio de 28 ?, por cada cliente por debajo del 78,57% de ocupación, 392,86 clientes día de media de ocupación.

TERCERA VARIABLE:
¿Qué ocurriría si seguimos aumentando gasto variable y precio de venta con el mismo nivel de dos y cinco euros? Sigamos con el mismo razonamiento:
  • Gasto Fijo de 6.000,00 ? día, 2.190.000 ? anuales, 37,58% sobre ventas.
  • Gasto Fijo por cliente será de 2.190.000 / 354,84 x 365 = 16,909 con un 29,032% de menor ocupación sobre el supuesto base.
  • Gasto variable 354,84 x 14 = 4.967,76 ? día, 1.813.232,40 ? anuales, 31,11% sobre ventas.
  • Beneficio por cliente 45 ? (16,909 + 14) = 14,091 ?.
  • Beneficio 354,84 x 14,091 = 5.000 ? día, 1.825.000 ? anuales, 31,31% sobre ventas.
  • Venta 354,84 x 45 = 15.967,80 ? día, 5.828.247,00 ? anuales.
Esta estrategia nos permite mantener el mismo resultado con  un 29,032% de menor ocupación, generando un incremento de 967,76 ? en el capítulo del gasto variable y de las ventas, al mismo tiempo nos permite disponer de un 29,03% del establecimiento sin gasto fijo, ofreciendo un potencial de aumento del beneficio de 31 ? por cada cliente que supere la cifra de 354,84 clientes día de media de ocupación.

PUNTO FUERTE DE ESTA ESTRATEGIA: Nos da la ventaja de disponer de un 29,03% de capacidad del hotel, para ganar 31 ? más con cada cliente que supere el porcentaje de ocupación necesaria (70,97%) 354,84 clientes día de media de ocupación:  
45 ? precio venta ? 14 ? de gasto variable = 31 ?
de beneficio adicional por cliente que supere los 354,84.

PUNTO DEBIL DE ESTA ESTRATEGIA: Si a pesar de la mejora del servicio derivada del aumento de coste variable y poder contar con el mismo personal para atender menos cliente, la subida del precio, nos hiciese perder más del 29,03% de clientes, tendríamos una reducción del beneficio de 31 ?, por cada cliente por debajo del 70,97% de ocupación, 354,84 clientes día de media de ocupación.

CUARTA VARIABLE:
¿Qué ocurriría si seguimos aumentando gasto variable y precio de venta con el mismo nivel de dos y cinco euros? Sigamos con el mismo razonamiento:
  • Gasto Fijo de 6.000,00 ? día, 2.190.000 ? anuales, 37,09% sobre ventas.
  • Gasto Fijo por cliente será de 2.190.000 / 323,53 x 365 = 18,5454 ? con un 35,294% de menor ocupación sobre el supuesto base.
  • Gasto variable 323,53 x 16 = 5.176,48 ? día, 1.889.415,20 ? anuales, 32,00% sobre ventas.
  • Beneficio por cliente 50 ? (18,5454 + 16) = 15,4546 ?
  • Beneficio 323,53 x 15,4546 = 5.000,00 ? día, 1.825.000 ? anuales, 30,91% sobre ventas.
  • Venta 323,53 x 50 = 16.176,50 ? día, 5.904.422,50 ? anuales.
Esta estrategia nos permite mantener el mismo resultado con un 35,294% de menor ocupación, generando un incremento de 1.176,48 ? en el capítulo del gasto variable y de las ventas, al mismo tiempo nos permite disponer de un 35,294% del establecimiento sin gasto fijo, ofreciendo un potencial de aumento del beneficio de 34 ? por cada cliente que supere la cifra de 323,53 clientes día de media de ocupación.

PUNTO FUERTE DE ESTA ESTRATEGIA: Nos da la ventaja de disponer de un 35,294% de capacidad del hotel, para ganar 34 ? más con cada cliente que supere el porcentaje de ocupación necesaria (64,71%) 323,53 clientes día de media de ocupación:
50 ? precio venta ? 16 ? de gasto variable = 34 ?
de beneficio adicional por cliente que supere los 324.

PUNTO DEBIL DE ESTA ESTRATEGIA: Si a pesar de la mejora del servicio derivada del aumento de coste variable y poder contar con el mismo personal para atender menos cliente, la subida del precio, nos hiciese perder más del 35,294% de clientes, tendríamos una reducción del beneficio de 34 ?, por cada cliente por debajo del 64,71% de ocupación, 323,53 clientes día de media de ocupación.

QUINTA VARIABLE:
¿Qué ocurriría si seguimos aumentando gasto variable y precio de venta con el mismo nivel de dos y cinco euros? Sigamos con el mismo razonamiento:
  • Gasto Fijo de 6.000,00 ? día, 2.190.000 ? anuales, 36,69% sobre ventas.
  • Gasto Fijo por cliente será de 2.190.000 / 297,30 x 365 = 20,1816 ? con un 40,54% de menor ocupación sobre el supuesto base.
  • Gasto variable 297,30 x 18 = 5.351,40 ? día, 1.953.261 ? anuales, 32,73% sobre ventas.
  • Beneficio por cliente 55 ? (20,1816 + 18) = 16,8184 ?
  • Beneficio 297,30 x 16,8184 = 5.000,00 ? día, 1.825.000 ? anuales, 30,58% sobre ventas.
  • Venta 297,30 x 55 = 16.351,50 ? día, 5.968.297,50 ? anuales.
Esta estrategia nos permite mantener el mismo resultado con un 40,54% de menor ocupación, generando un incremento de 1.351,40 ? en el capítulo del gasto variable y de las ventas, al mismo tiempo nos permite disponer de un 40,54% del establecimiento sin gasto fijo, ofreciendo un potencial de aumento del beneficio de 37 ? por cada cliente que supere la cifra de 297,30 clientes día de media de ocupación.

PUNTO FUERTE DE ESTA ESTRATEGIA: Nos da la ventaja de disponer de un 40,54% de capacidad del hotel, para ganar 37 ? más con cada cliente que supere el porcentaje de ocupación necesaria (59,46%) 297,30 clientes día de media de ocupación:
55 ? precio venta ? 18 ? de gasto variable = 37 ?
de beneficio adicional por cliente que supere los 297.

PUNTO DEBIL DE ESTA ESTRATEGIA: Si a pesar de la mejora del servicio derivada del aumento de coste variable y poder contar con el mismo personal para atender menos cliente, la subida del precio, nos hiciese perder más del 40,54% de clientes, tendríamos una reducción del beneficio de 37 ?, por cada cliente por debajo del 59,46% de ocupación, 297,30 clientes día de media de ocupación.

SEXTA VARIABLE:
¿Qué ocurriría si seguimos aumentando gasto variable y precio de venta con el mismo nivel de dos y cinco euros? Sigamos con el mismo razonamiento:
  • Gasto Fijo de 6.000,00 ? día, 2.190.000 ? anuales, 36,3636% sobre ventas.
  • Gasto Fijo por cliente será de 2.190.000 / 275 x 365 = 21,8181 ? con un 45% de menor ocupación sobre el supuesto base.
  • Gasto variable 275 x 20 = 5.500,00 ? día, 2.007.500 ? anuales, 33,3333% sobre ventas.
  • Beneficio por cliente 60 ? (21,8181 + 20) = 18,1819 ?
  • Beneficio 275 x 18,1819 = 5.000,00 ? día, 1.825.000 ? anuales, 30,30% sobre ventas.
  • Venta 275 x 60 = 16.500,00 ? día, 6.022.500 ? anuales.
Esta estrategia nos permite mantener el mismo resultado con un 45,00% de menor ocupación, generando un incremento de 1.500,00 ? en el capítulo del gasto variable y de las ventas, al mismo tiempo nos permite disponer de un 45% del establecimiento sin gasto fijo, ofreciendo un potencial de aumento del beneficio de 40,00 ? por cada cliente que supere la cifra de 275 clientes día de media de ocupación.

PUNTO FUERTE DE ESTA ESTRATEGIA: Nos da la ventaja de disponer de un 45% de capacidad del hotel, para ganar 40,00 ? más con cada cliente que supere el porcentaje de ocupación necesaria (55,00%) 275 clientes día de media de ocupación:
60 ? precio venta ? 20 ? de gasto variable = 40 ?
de beneficio adicional por cliente que supere los 275.

PUNTO DEBIL DE ESTA ESTRATEGIA: Si a pesar de la mejora del servicio derivada del aumento de coste variable y poder contar con el mismo personal para atender menos clientes, la subida del precio, nos hiciese perder más del 45,00% de clientes, tendríamos una reducción del beneficio de 40,00 ?, por cada cliente por debajo del 55,00% de ocupación, 275 clientes día de media de ocupación.

SÉPTIMA VARIABLE:
¿Qué ocurriría si seguimos aumentando gasto variable y precio de venta con el mismo nivel de dos y cinco euros? Sigamos con el mismo razonamiento:
  • Gasto Fijo de 6.000,00 ? día, 2.190.000 ? anuales, 36,08% sobre ventas.
  • Gasto Fijo por cliente será de 6.000 / 255,81 x 365 = 23,4549 ? con un 48,84% de menor ocupación sobre el supuesto base.
  • Gasto variable 255,81 x 22 = 5.627,82 ?, 2.054.145,30  ? anuales, 33,85% sobre ventas.
  • Beneficio por cliente 65 ? (23,4549 + 22) = 19,5451 ?
  • Beneficio 255,81 x 19,5451 = 5.000,00 ? día, 1.825.000 ? anuales, 30,07% sobre ventas.
  • Venta 255,81 x 65 = 16.627,65 ? día, 6.069.092,25 anuales.
Esta estrategia nos permite mantener el mismo resultado con un 48,84% de menor ocupación, generando un incremento de 1.627,82 ? en el capítulo del gasto variable y de las ventas, al mismo tiempo nos permite disponer de un 48,84% del establecimiento sin gasto fijo, ofreciendo un potencial de aumento del beneficio de 43,00 ? por cada cliente que supere la cifra de 255,81 clientes día de media de ocupación.

PUNTO FUERTE DE ESTA ESTRATEGIA: Nos da la ventaja de disponer de un 48,84% de capacidad del hotel, para ganar 43,00 ? más con cada cliente que supere el porcentaje de ocupación necesaria (51,16%) 255,81 clientes día de media de ocupación:
65 ? precio venta ? 22 ? de gasto variable = 43 ?
 de beneficio adicional por cliente que supere los 255,81.

PUNTO DEBIL DE ESTA ESTRATEGIA: Si a pesar de la mejora del servicio derivada del aumento de coste variable y poder contar con el mismo personal para atender menos clientes, la subida del precio, nos hiciese perder más del 48,84% de clientes, tendríamos una reducción del beneficio de 43,00 ?, por cada cliente por debajo del 51,16% de ocupación, 255,81 clientes día de media de ocupación.

Las siete variables que analizamos en este post, demuestran claramente la existencia de múltiples opciones a disposición del gestor hotelero, que puede explotar con facilidad bajo tácticas que apoyen una estrategia basada en la diferenciación y la diversificación, en lugar de empeñarse en mantener una estrategia dirigida a una imposible plena ocupación, abocada a mantener una guerra de precios que solo incide de forma negativa en la cuenta de resultados.

Si consideramos que en el cálculo de los gastos fijos, la partida de personal va a representar no menos del 80% de esos gastos, y que con ocupaciones de poco más del 50% se podría reducir el coste de personal en aproximadamente un 20% , lo que representaría no menos del 16% de los gastos fijos, en el ejemplo que estamos analizando una rebaja de aproximadamente 960 ? día, lo que permitiría mantener el resultado con 22 clientes menos, pudiendo rebajar el nivel de ocupación al 46 o 47 por ciento, caso de que en una situación extrema de baja demanda, optemos por reducir la plantilla de personal.

Durante los últimos treinta años, el autor de este post ha desarrollado herramientas de gestión que permiten conocer con toda seguridad los resultados que se puedan esperar de cada estrategia adoptada, y hasta donde ha podido verificar, no existe posibilidad de mejorar los resultados de ningún establecimiento que, empujado por lo que hace la competencia, consiga fuertes índices de ocupación basados en una constante reducción de precios, por lo que la estrategia de puesta en el mercado del Iphone, es un claro ejemplo del camino a seguir, si los directores y empresarios de nuestra hostelería estuvieran preparados para asumir el mínimo de riesgo necesario, mediante el uso de las nuevas tecnologías apoyadas en herramientas multifunción y multiobjetivo.

La presentación de esas herramientas y explicaciones sobre su correcto uso, está a disposición de Escuelas de Hostelería y Turismo o Asociaciones e instituciones que representen a las empresas y profesionales del sector hotelero interesados en conocer diferentes modelos de gestión, en los que se integran tradición y futuro, mediante el aprovechamiento de las nuevas tecnologías, en un enfoque al cliente de forma rentable para la empresa.

Esas presentaciones no tienen otro coste que los gastos de traslado y estancia de dos personas en el lugar en el que deban realizarse, dependiendo de la época del año, el traslado podrá ser desde Madrid o desde la provincia de Alicante.

Caso de que alguna empresa considere de interés la utilización de esas herramientas, puede adquirirlas debidamente adaptadas a sus necesidades, junto con la formación necesaria para su correcto uso, ya que en cada caso se hace ?un traje a la medida?, con un coste basado en la profundidad del análisis necesario para crear las ?tablas de opciones múltiples?,  que permitan una toma de decisiones basada en el conocimiento, en lugar de hacerlo en base a intuiciones que en más de un caso puedan llevar a engaño.

En este post, la estrategia va encaminada mediante el aumento del gasto variable, a reducir al máximo la perdida de clientes que pudiera originar la subida del precio, en un nuevo post, analizaremos los resultados que podemos esperar con un cambio de estrategia, en la que admitamos una mayor pérdida de clientes, al mantener el gasto variable pese al aumento del precio.

Miguel Ángel Campo Seoane
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