Diario 5428 14.11.2018 | 17:16
Hosteltur: Noticias de turismo
Segundo panel del Foro Hosteltur 2018

Cómo comprar otra empresa te puede hacer más grande o hundirte

25 mayo, 2018
  • En el segundo debate del Foro Hosteltur 2018, se analizaron los modelos de intermediación y las adquisiciones como estrategia de crecimiento
  • Ovidio Andrés asegura que Logitravel está “orientada absolutamente al crecimiento orgánico” porque quieren controlarlo, pero no han desaprovechado oportunidades
  • Para Gabriel Subías, las adquisiciones hacen posible llegar a una meta más rápido por un ‘atajo’, pero lo fundamental es que, en ningún caso, pongan en riesgo el propio proyecto.

Cada empresa establece su estrategia de crecimiento en línea con sus objetivos y con una planificación de los tiempos para llegar a las metas planteadas, y las adquisiciones pueden ser una línea estratégica, o no. Ovidio Andrés, propietario y presidente de Logitravel, prefiere un crecimiento orgánico porque quiere controlarlo, si bien reconoce que ha hecho algunas “compras tácticas”. Gabriel Subías, CEO de Ávoris Reinventing Travel, aunque no se decante por un crecimiento inorgánico, considera que las compras pueden ofrecer atajos para llegar antes a los objetivos.

Este aspecto fue abordado en el segundo panel del Foro Hosteltur 2018 sobre “Modelos de intermediación y crecimiento", en el que además participaron Pep Cañellas, CEO de W2M; y como invitado internacional Steve Heapy, CEO de la aerolínea británica Jet2.com y su turoperador Jet2holidays.

Ovidio Andrés asegura que Logitravel está “orientada absolutamente al crecimiento orgánico”, pese a las informaciones de que está por hacer cinco adquisiciones. Refiere que su negocio tiene un eje central basado en la tecnología y, a partir de ese centro, crecen de manera orgánica, en nuevas unidades de negocio. Aunque las adquisiciones no formen parte de la estrategia de crecimiento de su negocio, considera que han sido oportunidades que les han caído sobre la mesa y las han aprovechado, ya que, a veces con muy poca inversión, les permite ahorrar tiempo y conocer mercados más avanzados. En cuanto a Magic Room, considera que fue una compra muy táctica. "No nos plateamos crecimiento no orgánico, queremos controlar nuestro crecimiento…”.

(De Izq. a Da.) Juan Jesús García Sánchez (Amadeus IT), Ovidio Andrés (Logitravel), Gabriel Subías (Ávoris), Steve Heapy (Jet2.com) y Pep Cañellas (W2M).(De Izq. a Da.) Juan Jesús García Sánchez (Amadeus IT), Ovidio Andrés (Logitravel), Gabriel Subías (Ávoris), Steve Heapy (Jet2.com) y Pep Cañellas (W2M).

Gabriel Subías afirma, por su parte, que “nosotros tenemos una idea clara de lo que queremos: convertirnos en un operador turístico relevante en el mundo latino; aunque podamos captar clientes en otros lados”. El planteamiento de su crecimiento ha sido siempre orgánico; sin embargo, explica que hay adquisiciones que se hacen, en unos casos, por su equipo humano que enriquece la cultura de la propia empresa y permiten ganar tiempo, ya que hacen posible llegar más rápido a una meta a través de un ‘atajo’. "Luego, hay activos que te enriquecen porque no solo te diversifican, te ayudan a llegar y también hacerlo más rápido, son detonadores de tu velocidad, y eso es lo que buscamos... La gente a veces se hace una idea equivocada de que vamos comprando por ahí…”. Agrega que lo fundamental es que tales adquisiciones, en ningún caso, pongan en riesgo el propio proyecto”.

Pep Cañellas coincide con esta idea. “Lo peligroso no es hacer cinco o seis compras, sino el que te despiste de tu camino. Si se tiene el dinero para comprar y está alineado con nuestros objetivos, es un atajo. El problema es cuando tú tienes dinero para adquirir y te planteas redefinir la estrategia de la compañía, es cuando empiezas a dar tumbos”.

Frente a rivales gigantes

Los integrantes del panel analizaron algunos de los más fuertes competidores en su sector y si los consideran una oportunidad o una amenaza. Las salidas, al parecer están en esquivarlos, o adaptarse y sacar partido.

Ovidio Andrés, frente a Booking.com y Expedia, señala que en el sector siempre han tenido amenazas o cambios, en cada momento, lo único que está cambiando es la velocidad a la que se están produciendo los cambios. “Creo que, contra esta velocidad y esta consolidación de players tan fuerte, nuestra estrategia está siendo enfocarnos mucho a los cimientos y a partir de ahí, movernos con mucha velocidad a un sitio donde no nos puedan pisar”. Agrega que "lo que está claro es que, competir con empresas que te multiplican por 50, por 10 o por 60, es prácticamente imposible”.

Gabriel Subías frente a Google y Facebook, considera que los denominados gatekeepers, hoy en día, tienen una posición casi de monopolio. Agrega que "me preocupa, pero por cómo adaptarme, cómo sacar partido de ello, los veo como una oportunidad… estamos en un momento de turbulencias y hay una serie de players que han monopolizado muy bien su rol, pero no veo muy sostenible esa situación por las propias leyes del mercado. Es posible que impacten nuestro negocio, pero como no los veo perdurables. Tratamos de no dar pasos que en el futuro me impidan rectificar”.

Steve Heapy se ha referido a la consolidación en la industria aérea y el mercado después de las quiebras de airberlin, Niki, Monarch. Para Heapy, cuando hay más competencia, se da una situación en la que se reducen los precios y sube la calidad para ser competitivos y cuando hay mucha consolidación lleva al otro extremo, a haber menos competencia y a subir los precios, "...algo que debemos observar es que en la consolidación se gasta mucho dinero en adquirir competidores, pueden cargarse de deudas, subírseles el tipo de interés y ponerse en riesgo de una nueva quiebra".

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