Bienestar transversal y cohesión generacional, el modelo humano de Ávoris

En los últimos cinco años la compañía pasó por una pandemia, experimentó fusiones y se convirtió en el mayor grupo turístico de España, ¿cómo se traslada esa complejidad a la gestión de personas y cuál es el estado actual en términos de personal?

Actualmente somos 6383 personas en Ávoris. En los últimos años hemos atravesado la pandemia, que fue un periodo muy complejo para todo el sector, y además vivimos una fusión en abril de 2021. Partíamos de dos entidades similares, cada una con su cultura y valores. Nuestro gran reto fue crear una cultura común, algo que no se puede imponer, sino que debe desarrollarse con el tiempo.

Desde recursos humanos, nuestra prioridad ha sido conseguir que toda la organización haga propios los valores de Ávoris y construir una cultura compartida. Lo hemos trabajado sobre tres ejes: talento, bienestar y liderazgo. Contamos con una estructura en la que se prioriza la promoción interna y el desarrollo de carrera. Trabajamos en crear una cultura transversal que se viva desde todos los niveles.

¿Y cómo ha evolucionado la plantilla desde la fusión?

Realizamos dos ERE limitados en 2022, pero desde entonces hemos crecido. El negocio ha repuntado, nos hemos expandido en líneas que antes teníamos menos desarrolladas y hoy estamos plenamente volcados en ellas. En algunos casos hemos recuperado perfiles que ya habían pasado por la empresa y en otros hemos captado nuevos talentos. En conjunto, ahora somos ya más que la suma de las plantillas de 2021.

¿Ávoris Corporación Empresarial está sufriendo la falta de personal?

Es una evidencia que en todo el mercado falta de personal cualificado, nosotros quizás lo notamos menos gracias a un programa de prácticas muy potente: cada año incorporamos unos 200 estudiantes. Tenemos acuerdos con universidades y centros de formación profesional de toda España. Las escuelas confían en nosotros porque tenemos una alta tasa de empleabilidad post prácticas y esa es la primera fuente que tenemos de captación de personas. Además, la promoción interna es habitual para cubrir puestos de mayor responsabilidad. Cuando hay una promoción interna hay un corrimiento de fichas hacia arriba y al final los puestos base los nutrimos con el programa de prácticas. Eso no quita que no tengamos problemas para encontrar personal en determinadas oficinas, que presentan más retos por su ubicación, pero en general lo gestionamos bien.

Joan Vargas, director de Recursos Humanos de Ávoris Corporación Empresarial. Fuente: Hosteltur.

¿Qué papel juega Ávoris Travel School en este contexto de escasez de trabajadores?

La escuela nació para formar internamente, pero se ha ampliado a franquicias y agencias asociadas. Cada trimestre formamos entre 30 y 35 personas, hacen prácticas y luego los destinamos a un puesto de trabajo. A su vez, queremos lanzar posgrados en colaboración con universidades de reconocido prestigio. La escuela es también una herramienta de captación. Hay que generar cantera. En ella formamos desde agentes de viajes hasta operadores de business travel o guías de circuito, y ofrecemos formación continua a toda la red.

¿Qué tipo de formación imparten en Ávoris Travel School?

Por un lado, tenemos la formación recurrente, que son unas 140.000 horas para todo el personal, luego la formación para quienes se incorporan, un curso vacacional para las personas de tienda, formación para promoción interna y también cursos para mejorar las competencias de los líderes. Este invierno pondremos en marcha un curso para guías, que no es un perfil fácil de encontrar en el mercado y tenemos una colaboración con varias universidades españolas, sobre todo de carreras muy relacionadas con el mundo de las humanidades, como puede ser historia, geografía, filología, que nos gustan mucho para la profesión. Serán tres meses de formación, que acabará cuando empiece la temporada que viene y harán prácticas con otro guía profesional en circuitos por Europa, para que estén plenamente preparados en la siguiente temporada. Esto sería lo que llamamos formación de captación.

El cuidado del talento como ventaja competitiva

Uno de los tres pilares en materia de recursos humanos es el bienestar, ¿qué significa esto en Ávoris y cómo se cuida el talento?

El bienestar tiene que ver con muchas cosas. Es tanto físico como emocional. Depende del clima en los equipos y del rol de los responsables. Para mí, el 80 o el 90 % de lo que llamamos bienestar se juega en el equipo más próximo y por eso es importante tener líderes capaces de crear ambientes de trabajo para que la gente se sienta cómoda. Es clave que se puedan relacionar sin problemas y sin tensiones. También influyen la posibilidad de promocionar, la formación continua, los beneficios sociales y el teletrabajo parcial.

Entendemos el bienestar como un equilibrio, donde el clima del equipo, poder desarrollarse profesionalmente y el reconocimiento juegan un papel fundamental. Para nosotros, un entorno laboral saludable es clave para atraer y retener talento

¿Cómo se gestiona el bienestar en la práctica?

Un ejemplo es el programa “Ávoris Balance: 12 meses, 12 acciones” sobre salud física y mental, que fue una iniciativa de la parte de prevención de riesgos laborales. Se trata de promocionar la vida saludable, tanto laboral como personal. El programa incluye temáticas como gestión del estrés, sueño, hábitos saludables y ergonomía, ofrecemos fisioterapia, nutrición y yoga y todo esto también ayuda mucho a la interrelación.

El buen clima laboral no se construye con acciones sueltas. Este programa se baja a toda la red de agencias, no es algo que queda aquí en la oficina. Y es importante porque primero ayuda a cuidar de las personas que tengan algún tipo de problema, pero también ayuda a construir la cultura Ávoris.

¿Todas estas políticas repercuten en el absentismo?

Tiene que ver con un concepto global de bienestar. No porque tengas fisioterapia o hagas partidos de pádel entre empleados vas a solucionar el problema del absentismo. Es un conjunto de cosas que tiene que ver con la cultura de la empresa, con el clima de trabajo y el entorno laboral. Tiene que ver con temas de conciliación, con flexibilidad, con el teletrabajo, con las posibilidades de promoción, etc.

Sabemos que cuidar la salud física y emocional tiene un efecto directo en la asistencia, la motivación y el rendimiento. Nosotros trabajamos el bienestar de forma integral y estamos por debajo del 6%, una cifra baja frente a sectores como la hotelería

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¿Tienen mucha rotación dentro del grupo empresarial?

Tenemos rotación, porque es imposible que una organización no la tenga, pero estamos por debajo del 5 %, frente a un mercado que supera el 8 %. Siempre habrá rotación, pero la clave está en que quienes se quedan vean una proyección y aquí las personas ven opciones reales de desarrollo. En nuestras convocatorias internas para nuevos destinos, por ejemplo, abrimos la posibilidad a toda la plantilla antes de buscar fuera.

Dentro del sector preocupa la reducción de la jornada laboral, por los problemas que hay para encontrar y retener trabajadores, ¿cuál es la postura de Ávoris sobre este tema?

Pasar de 39 a 37,5 horas es un reto, porque evidentemente hay un gap de casi dos horas por semana que multiplicado por los 6300 empleados dará un número ingente que puede crear un problema de servicio con los clientes. Aquí el tema no es tanto la reducción de la jornada como la flexibilidad que te permita la norma para implementarla, pero si es flexible y gradual, es viable. Lo importante es que la normativa contemple márgenes para organizarlo sin afectar el servicio ni la productividad.

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Universo Ávoris. Fuente: Ávoris Corporación Empresarial.

¿Qué hacen para evaluar la satisfacción de los equipos y el sentimiento de pertenencia?

Este año participamos en el ranking de Forbes y cuanto te presentas se pasa por una encuesta interna, que debe ser respondida por un número mínimo de empleados. La puntuación te coloca o no entre las 100 mejores empresas de España para trabajar. Además, regularmente realizamos encuestas de clima, de cultura y de aspectos concretos. Hay que preguntar para tener feedback de lo que piensan las personas. También implementamos encuestas para valorar a los responsables. A recursos humanos eso le ayuda a detectar focos de posibles problemas y da una idea de cómo ven los empleados a sus jefes.

Es fundamental tener un termómetro constante del ambiente y la percepción de los equipos

Una empresa multigeneracional

En una compañía con más de 6300 trabajadores hay personas de todas las edades, ¿cómo fluye esa convivencia generacional?

Tenemos representación de todas las generaciones posibles dentro de la organización. Hay mucha gente que ha entrado en los últimos dos años de programas en prácticas de las escuelas, que tiene menos de 21 años, y tenemos 180 personas que se van a jubilar en los próximos dos años. Luego el 73 % de la plantilla son mujeres. Somos una organización muy diversa y eso obliga a tener políticas que equilibren diferentes expectativas y estilos de trabajo.

El liderazgo es clave para equilibrar generaciones. Procuramos equipos heterogéneos y que los más experimentados actúen como tutores de los más jóvenes. Eso va creando el buen ambiente necesario para que todo funcione de manera fluida

¿Qué diferencia se observa entre las diferentes generaciones a la hora de trabajar?

El mundo del trabajo cada generación lo interpreta de una manera, en función de las necesidades que ha tenido, sobre todo en los primeros pasos de la carrera profesional. En mi época conseguir un trabajo era una tabla de salvación, pero las personas más jóvenes ahora no lo ven como algo definitivo y esencial en su vida. Esto ocurre porque han crecido en una sociedad que ha ofrecido más medios y eso hace que sientan que hay vida más allá del trabajo. Es una suerte, quiere decir que hemos avanzado como sociedad y es un cambio bastante radical. Por eso dentro de la organización es tan importante la conciliación, tener horarios flexibles, el teletrabajo y tener actividades que no tiene que ver estrictamente con el trabajo.

La visión que tienen los jóvenes del mundo del trabajo va acorde con cómo ha avanzado la sociedad en España y que esto hará que la calidad del trabajo y la calidad de vida aumente

Esto obliga a las empresas a adaptarse.

Si, porque en el otro extremo está mi generación en la que el trabajo era lo básico. Y en el medio está la gente de 40, que lo ve en parte como yo y en parte como los más jóvenes. Eso a veces puede chirriar dentro de los equipos de trabajo. Para que no haya grandes fricciones es importante que las normas del juego y las políticas estén claras, que los jefes sepan solventarlo y, sobre todo, la voluntad de las personas.

En reiteradas ocasiones ha mencionado el valor del liderazgo, ¿cómo se trabaja dentro de Ávoris?

Lo más importante cuando promocionas a alguien es la calidad humana, porque sobre eso tú puedes edificar muchas cosas. Luego les damos formación, apoyo continuo y contacto directo con la dirección. Un buen líder canaliza el conocimiento del equipo hacia los objetivos estratégicos. La formación para líderes incluye habilidades como gestión de equipos, negociación, sostenibilidad o diversidad. Además, promovemos una cultura de acompañamiento y escucha activa.

El trabajo en el futuro

¿Cuáles son los perfiles más difíciles de cubrir?

Los perfiles que tienen que ver con el mundo digital: IT, revenue, pricing, etc. El mercado español estructuralmente tiene un déficit de personas que se interesen por carreras vinculadas al mundo de la ingeniería o de las matemáticas, que es de donde suelen venir. Además, son perfiles que cuesta formar internamente. Luego, en temas más ligados al negocio, va por épocas, ahora nos cuesta encontrar guías, antes personal para tiendas. Hay oficios que no se conocen o no resultan atractivos para las nuevas generaciones, y eso requiere un esfuerzo de difusión.

¿Qué habilidades serán clave para los líderes del futuro?

Será fundamental saber gestionar la diversidad generacional y cultural. El tema de la sostenibilidad también será muy importante, pero no me refiero solo a lo ecológico, sino a que sea sostenible para las personas. Tendrán que saber mantener un ritmo de trabajo que las personas puedan asumir, que no genere tensiones, que no genere estrés ni ansiedad. Crear un entorno de trabajo adecuado será el gran reto de los líderes

¿Cree que ha cambiado lo que nos estresa?

La vida actual estresa mucho, nos cargamos con cosas de más, nos imponemos obligaciones extras que no tienen que ver ni con el trabajo ni con la vida privada. Es un problema social, puede tener que ver con las redes sociales, con estar siempre conectados, porque antes la vida personal y profesional tenía otro ritmo, ahora todo es inmediato y eso nos acelera

También genera mucho estrés la incertidumbre y para reducirlo es importante que las personas veamos que lo que hacemos tiene un sentido, que hay un plan y que vamos hacia una dirección concreta. Por eso es fundamental una organización clara, comunicación abierta, tener flexibilidad y opciones reales de conciliación. Las empresas no pueden resolver la vida personal, pero sí pueden poner mecanismos y facilitar que las personas la gestionen mejor. Por suerte eso ha ido cambiando y hay una mayor preocupación de las empresas. Eso también es liderazgo.